4.2.2. Mogelijke interventies

4.2.2. Mogelijke interventies

De gegenereerde interventies worden gekoppeld aan de knelpunten.

Het vergroten van de externe gerichtheid 

  1. Resultaatverantwoordelijke teams. Als teams medebepalend zijn ten aanzien van doelen, werkwijze en de bijdragen van alle leden ontwerpen rond een zo compleet mogelijk opgaaf, dan zal dat sterk het regelvermogen en het plezier in het eigen werk kunnen vergroten. Zij zijn dan meer in staat meer complexe taken te overzien en te coördineren, ze kunnen beter inspelen op veranderingen.
  2. Ieder team per maand op projectniveau voorzien van uitputtingen van ‘hun’ projecten.
  3. Waarderingssysteem op teamniveau invoeren voor marktinspanningen in de breedste zin van het woord: nieuwe klanten, cross-selling, productontwikkeling met de klant, enzovoort.
  4. Management by objectives: verbeteren van prestaties en tevredenheid door middel van een integratie van individuele en organisatiedoelstellingen. Management en medewerkers gaan gezamenlijk een proces van goal setting en progress evaluation aan.
  5. Met medewerkers op regelmatige basis klantdagen en -avonden organiseren. Een beetje presenteren en vooral veel vragen en luisteren.
  6. Concurrentieonderzoek: per team onder (externe) begeleiding op regelmatige basis onderzoek laten doen naar concurrentie. Wat kunnen wij van onze concurrenten leren? Hoe kunnen wij hen verslaan? Breng websites in beeld en organiseer regelmatige monitoring.
  7. Klantonderzoek: per team onder (externe) begeleiding op regelmatige basis onderzoek laten doen naar handel en wandel van de klanten. Waar zijn ze mee bezig? Hoe kunnen wij hen hierin ondersteunen? Breng websites in beeld en organiseer regelmatige monitoring.
  8. Ontwikkel een profitcenter-concept: benadruk voor iedereen, ondersteuning inbegrepen, de bijdrage en verantwoordelijkheid voor het resultaat.
  9. Enkele teamleden klanten en inhoudelijk relevante bedrijven uitgebreid laten bezoeken. Uitgebreide terugkoppeling.
  10. Expertisegroepen: medewerkers die op specifiek inhoudelijke basis ontwikkelingen op hun vakgebied monitoren, vastleggen, presteren en vertalen naar trainingen.

Het neutraliseren van het oerconflict 

  1. In teamverband ‘interacting spheres model’ bespreken: wat nemen we waar, wat zijn de consequenties, welke afspraken maken hierover met elkaar, hoe organiseren we de ‘contested zone’.
  2. Besluitvormingsregels: heldere afspraken over hoe besluitvorming binnen PRACTICAL in zijn werk gaat, hoe men wel en niet aan besluiten kan bijdragen, wie ze mag nemen, hoe informatie wordt verspreid, hoe ze worden gesanctioneerd.
  3. Management by speech: managers moeten dichtbij zijn, bereid zijn om dingen uit te leggen, te verklaren, te coachen. Interactie is een belangrijk ingrediënt. Vertellen en motiveren, maar ook vragen stellen.
  4. Procesconsultatie: medewerkers in groepsmeetings het interactieproces met anderen laten leren begrijpen.
  5. Klankbordgroepen: afgevaardigden uit teams hebben regelmatig overleg met eerstelijnsmanagers over organisatie-ontwikkeling. Informeel, consultatie, maar management beslist.

Het beïnvloeden van gewenst gedrag 

  1. Balanced ScoreCard doorvoeren tot op individueel niveau. Periodiek meten op alle niveaus (organisatie, programma’s, teams, individuen). Onderling vergelijken en vergelijken met voorgaande perioden om tot normering te komen.
  2. Performance feedback en coaching: reflecteert de ambities en waarden die de organisatie toekent aan het ontwikkelen van de medewerkers.
  3. Invoeren 360-graden feedback per team, feedbacktraining en faciliteren halfjaarlijkse feedbackbijeenkomsten per team (360-graden feedback als basis).
  4. Teambuilding: een groep helpen de manier waarop zij haar taak uitvoert te verbeteren door het verbeteren van de interpersoonlijke vaardigheden en de vaardigheden om (gezamenlijk) problemen op te lossen.
  5. Intervisie: bewust maken en verbeteren van het handelen van professionele werkers. Het idee is dat anderen beter dan jijzelf zien hoe jouw gedrag overkomt en wat dat teweegbrengt. Starten met begeleide intervisie.
  6. Expliciteren van mentale modellen. Mentale modellen zijn de individuele en subjectieve voorstellingen die mensen vaak onbewust van de werkelijkheid maken. De meerwaarde van het expliciteren van deze modellen ligt in de mogelijkheid eigen mentale modellen te transformeren of gezamenlijk nieuwe mentale modellen te construeren die meer perspectief bieden.
  7. Kwaliteitscirkels: medewerkers sterk betrekken bij het oplossen van problemen en bij het verbeteren van de productie. Kleine groepen medewerkers komen vrijwillig bij elkaar en lossen problemen op. Betrokkenen trainen in problemsolving-methodieken.
  8. Formele socialisatie van nieuwe medewerkers via training, bijeenkomsten en teambuilding.
  9. Afscheid nemen van het verleden: groepsbijeenkomsten met ruimte voor beelden en verhalen. Maak een tijdlijn. Wie waren onze helden? Wat waren onze successen? Wat nemen we mee, wat laten we achter ons. Ruimte voor veel ritueel. Vastleggen als herinnering op dvd. Begraaf documentatie in een loden kist. Plant een boom.
  10. Learning histories: gebruik maken van verhalen over leer- en vernieuwingsprocessen binnen de organisatie. Wat kunnen we hiervan leren? Het stimuleert de dialoog over verleden, heden en toekomst.

Het creëren van conceptuele helderheid binnen het management 

  1. Trainen van eerste- en tweedelijnsmanagement is toepassen van systemen en methodieken.
  2. Regelmatig toegepaste systemen en methodieken evalueren en aanpassen.
  3. Confrontatie-ontmoeting: groepsontmoeting om attitudes en problemen bespreekbaar te maken en commitment te verkrijgen voor verdere acties.
  4. Uitgebreide terugkoppelingen van onderzoeken en resultaten van deze dissertation met oog op bewustwording. Bevorderen van de dialoog.
  5. Terugkoppeling onderzoeksresultaten zevenkrachtenmodel van Berenschot en model Knoster. Welke ingrediënten voor de verandering missen we? Wat zijn de consequenties? Evalueren en reflecteren. Vervolgens de dialoog aangaan.
  6. Themadagen: rondom specifiek onderwerp (bijvoorbeeld motivatiemodel) dag organiseren. Externe sprekers, presentatie korte studie eigen management (professionalisering), bedrijfsbezoek, creatieve technieken om tot meningsvorming te komen.

Anderen bekeken ook deze content.

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Dit is een boek met een vernieuwende inhoud op het gebied van interveniëren en veranderen. Het geeft een overzicht van de nieuwste interventies die gericht zijn op betekenis geven en interactie. Al deze interventies stammen uit een sociaalinterpretatief perspectief, waarin mensen met elkaar situaties duiden, visies en

Posted in Boeken | Tagged , , | Leave a comment

Kies de juiste veranderstrategie!

Kies de juiste veranderstrategie! Als manager aan de slag gaan om in een nieuwe omgeving orde op zaken te stellen, doet een zwaar beroep op analytisch, strategisch, communicatief en delegerend vermogen. (Interim-)managers die denken dat ze in elke situatie kunnen varen op hun gebruikelijke, tot dan toe succesvolle aanpak, maken

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.