4.3.1. Selectie interventies

4.3.1. Selectie interventies

 

 

Met de programmamanagers en de manager P&O zijn de interventies gescoord: per interventie is op basis van een vijfpuntschaal iedere eis gescoord op relevantie voor de organisatie. Door de wegingsfactoren per eis aan de scores te koppelen, is per knelpunt vastgesteld welke interventies kunnen worden ingezet om het betreffende knelpunt op te lossen.

Voor de interventies die zijn gericht op het oplossen van het knelpunt ‘interne gerichtheid’ is de eis met betrekking tot conceptuele helderheid vanwege de beperkte relevantie niet meegenomen in de selectie.

 

 

Voor het knelpunt ‘conceptuele helderheid’ zijn de eisen draagvlak bij medewerkers en vakmanschap is meesterschap niet meegenomen.

Op basis van de L-matrix zijn de volgende interventies geselecteerd:

Het vergroten van de externe gerichtheid 

  • Resultaatverantwoordelijke teams.
  • Met medewerkers op regelmatige basis klantdagen en -avonden organiseren.
  • Expertisegroepen.

Het neutraliseren van het oerconflict 

  • Management by speech.
  • Klankbordgroepen.

Het beïnvloeden van gewenst gedrag 

  • Balanced ScoreCard doorvoeren tot op individueel niveau.
  • Formele socialisatie van nieuwe medewerkers.
  • Afscheid nemen van het verleden.

 

 

Het creëren van conceptuele helderheid binnen het management 

  • Trainen van eerste- en tweedelijnsmanagement is toepassen van systemen en methodieken.
  • Regelmatig toegepaste systemen en methodieken evalueren en aanpassen.
  • Confrontatie-ontmoeting.

Themadagen


Zo komt je boodschap écht aan

Daar stond hij dan: mijn harp. Hij is klein genoeg om hem alleen te dragen, maar het bleek toch wel een gedoe om hem in en uit de lift te tillen, de hoes eraf te halen en de poten erin te schroeven. Tijdens mijn presentatie stond hij in de hoek van de zaal en dat wekte de nodige nieuwsgierigheid. Gedurende de introductie, de uitleg over de projectaanpak en de slides waarop de planning uit de doeken werd gedaan, keken de aanwezige managers er af en toe steels naar. Toen ik tijdens het gedeelte over verandermanagement een analogie maakte met een orkest en daarbij af en toe naar de harp verwees, knikten de toehoorders begrijpend. Daarom had ze dat instrument meegenomen! Maar waarom had ik niet gewoon een foto van een harp in de presentatie opgenomen? Waarom al die moeite?

Lees verder …


Valley of despair
Wie de businesscase van verandermanagement moet uitleggen, kan daarvoor een weergave van the valley of despair gebruiken.
De projectmanager had mijn hulp ingeroepen. Hij begreep dat zijn project geen kans van slagen had zonder een sterke veranderaanpak. Maar de cfo, tevens sponsor van het project, had hem uitgedaagd voor de investeringen in verandermanagement een keiharde businesscase te maken. Hij had aanstaande vrijdag een half uur op de agenda gekregen om het uit te leggen.

Lees verder …


Anderen bekeken ook deze content.

Wat zeg je me nou? Verandertaal bij start verandering

Wat zeg je me nou? Verandertaal bij start verandering Voor het slagen van veranderingstrajecten is goede communicatie, ofwel verandertaal, essentieel. Medewerkers en managers moeten weten welke veranderingen er komen, wat de redenen daarvoor zijn en hoe de toekomst eruit ziet. Verandertaal dicht het gat en zorgt voor verbinding tussen enerzijds

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.