4.3.2. Implicaties voor verandertraject

4.3.2. Implicaties voor het verandertraject

 

 

Analyseren we de geselecteerde interventies op basis van het kleurenmodel van De Caluwé, dan zijn alle interventies terug te voeren naar rood en groen. Rood is de meest dominante kleur in de organisatie en past bij de medewerkers. Groen past bij een organisatie waar het product bestaat uit leren. Zoals een respondent in één van de onderzoeken treft aangaf: ‘Groen is inherent aan een opleidingsinstituut’.

implicatie verandertraject

Deze kleurenanalyse geeft handvatten voor de veranderaar en het verandertraject. Per aspect van het veranderingstraject wordt in de onderstaande tabel weergegeven wat de implicaties zijn voor het rood-groene veranderingstraject.

 

Aspect veranderingstraject Rooddrukdenken Groendrukdenken
resultaat van tevoren bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd van tevoren bedacht, maar kan niet worden gegarandeerd
resultaat afhankelijk van … de samenhang tussen doelen van de organisatie en die van mensen; extrinsieke motivatie van mensen speelt een belangrijke rol het lerend vermogen van individu en collectief, van intrinsieke motivatie, van de mate van openheid
meetbaarheid van resultaten op veranderingen in gedrag, in sfeer, in klimaat, cultuur; mate van tevredenheid, welbevinden op veranderingen in gedrag, op veranderingen met betrekking tot lerend vermogen; ontwikkelsnelheid; kwaliteit van de samenwerking
veranderroute rationeel en intuïtief orkestreren van (hrm-)instrumenten; hoge mate van zorgvuldigheid om gevoeligheden te ontwijken rationeel en intuïtief ontwerpen van methoden voor organisatie-ontwikkeling en voor leren (vooral groepsleren)
voorbeelden aanpak ontwikkelen en inzetten van lok- en strafmiddelen; talentmanagement en hrm; bijv.: loopbanen, beoordelen en belonen, taakverrijking- en verbreding creëren van leersituaties en doorlopen van leercycli; tweede-ordeleren; bewust onbekwaam maken; bijv.: leercirkels, coaching, intervisie; teambuilding
bestuurbaarheid van de route middelmatig; men kan andere instrumenten of gebruik ervan kiezen; human resources vervangen of aanvullen middelmatig; men kan andere leermethoden kiezen, of intensiveren; of andere doelgroepen kiezen
typische actoren initiatiefnemende opdrachtgever; trekkers, smaakmakers, betrokkenen, ‘slachtoffers’ (object van de verandering) initiatiefnemende opdrachtgever; trekkers, didactici, betrokkenen, ‘slachtoffers’ (object van de verandering)
werkingsgebied uitvoerend; sterk mensgericht; om mens optimaal en tevreden te doen functioneren; moeilijk beheersbaar omdat de mens (als systeem) matig gekend wordt uitvoerend; sterk gericht op leren van mensen in (eigen) groep; moeilijk beheersbaar; afhankelijk van vermogens tot leren en inzicht in leerprocessen
voorbeelden verankering hrm-systemen en adequaat gebruik ervan permanent lerende organisatie
centraal idee veranderaar mensen verlokken; mensen aanspreken en prikkelen; het voor mensen aangenaam maken leren faciliteren; spiegel voorhouden; samenwerking in groepen versterken

 

 

Bron:

  • Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 48-56

Omgaan met weerstand
Wie iets wil veranderen in een organisatie zal onvermijdelijk weerstand ondervinden. Dat is begrijpelijk, lastig, maar niet altijd ongewenst. Succesvol omgaan met weerstand begint bij de vraag naar de oorzaak: worstelen mensen met zichzelf, met de inhoud van de boodschap of keren ze zich in weerzin af? De sleutel ligt in openheid, meebewegen en consistent gedrag.
download het artikel


Weerstand in uw team? Herken ook uw eigen weerstand!

Ieder mens wil het liefst dingen zoveel mogelijk hetzelfde houden. De status quo geeft ons een gevoel van stabiliteit. Van veiligheid en comfort. Vandaar dat we een broertje dood hebben aan veranderingen in ons werk. Veranderingen – en vooral het hoge tempo waarin die zich aandienen – is één van onze topfrustraties, zegt Heidi Does, Slow Working expert van Doe ‘s Mindful.
Lees verder …

 

De waarde van weerstand

In tal van situaties worden managers geconfronteerd met signalen van ‘weerstand’. Bijvoorbeeld medewerkers die hun ontevredenheid uiten, mensen die ‘iets’ of iemand willen veranderen zonder zelf te hoeven veranderen, mensen die kritiek hebben op de manier van werken, een stagnerend groepsproces in het team, enz. Al deze momenten doen een appèl op de manager om deze signalen serieus te nemen en daar tegelijkertijd zodanig op te reageren dat de relatie goed blijft én het team(leer)proces bevorderd wordt. De vaardigheid om om te gaan met weerstand is een hele kunst en kunde.

Lees verder …


Anderen bekeken ook deze content.

Zo komt je boodschap écht aan

Zo komtje boodschap écht aan Daar stond hij dan: mijn harp. Hij is klein genoeg om hem alleen te dragen, maar het bleek toch wel een gedoe om hem in en uit de lift te tillen, de hoes eraf te halen en de poten erin te schroeven. Tijdens mijn presentatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.