3.4.4. Analyse

3.4.4. Analyse

Concluderend schema

De ontwikkeling van werkinhoud en de ontwikkeling van de organisatiestructuur maken twee verschillende bewegingen.

Inhoud van het werk 

Het werk was overzichtelijk, strak georganiseerd, standaard. Inhoudelijk moet de trainer nu in toenemende mate maatwerk leveren aan andersoortige doelgroepen. De bijbehorende financiering heeft zich ontwikkeld van omzet krijgen naar omzet verdienen.

Organisatiestructuur 

Voorheen waren er vele praktijkscholen met een overzichtelijke structuur. In de laatste tien jaar zijn de verschillende organisatie in rap tempo doorgegroeid naar één grote organisatie. De lijnen zijn langer geworden, medewerkers zijn het overzicht kwijt.

Cultuurlijn 

Lange tijd was er sprake van een redelijk stabiel systeem waar aanpassingen op de omgeving via de weg der geleidelijkheid plaatsvonden. Veel medewerkers zijn meegegroeid in dit systeem. Het systeem is een deel van henzelf geworden. Binnen hun subsysteem verstond iedereen de ‘taal’ die bij het systeem hoorde.

Systeemverandering 

Geleidelijk aan is de inhoud van het werk veranderd, in rap tempo groeiden de kleine, overzichtelijke praktijkscholen aaneen tot één grote organisatie. In dit veranderende veld is begin 2004 met de komst van gedeeltelijk nieuw management het systeem waarin de medewerkers functioneerden vrij drastisch veranderd.

Onzekerheid over de veranderende omgeving, de koers van het bedrijf en de andere taal van het management heeft medewerkers doen verstarren. Ze blijven krampachtig vasthouden aan het systeem waarin ze jaren hebben gefunctioneerd. Subsystemen met hun eigen cultuur lijken te moeten opgaan in één systeem met één cultuur.

Gedrag 

Ieder mens zal in geval van onzekerheid proberen vast te houden aan het oude systeem. Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Vooral niet wanneer onduidelijk is welke richting ze moeten bewegen. In tijden van onzekerheid en onduidelijkheid hebben mensen behoefte aan sterke leiders die ze wensen te volgen, die ze durven te volgen.

Bij PRACTICAL zorgt onduidelijkheid en onzekerheid ervoor dat medewerkers een nieuwe maatregel of verandering niet op hun merites beoordelen, maar standaard weerstand bieden. Het management reageert vervolgens weer standaard door de druk te verhogen, met als gevolg meer weerstand, met als gevolg meer druk, enzovoorts.

Het is als de bemanning op een schip die weten dat ze de oceaan moeten oversteken maar nog niet weten naar welke haven ze varen. Er zal onrust aan boord zijn: weet de kapitein eigenlijk wel waar we heen gaan? Hebben we wel voldoende brandstof en proviand? Moeten we door een gebied met piraten of met kans op cyclonen? Wanneer de kapitein halverwege de oversteek duidelijk maakt naar welke haven ze onderweg zijn, weet de bemanning grotendeels wat ze te doen staat. Hooguit is er nog een onbekend gebied met gevaarlijke stromingen waar ze door heen moeten. Vertrouwend op de kapitein en vertrouwend op de eigen vaardigheden zien ze deze uitdaging met vertrouwen tegemoet.

Coördinatiemechanismen 

Bij het analyseren van de data, moest ik al schrijvend denken aan de coördinatiemechanismen van Mintzberg.

Mintzberg onderscheidt zes fundamentele manieren om de werkzaamheden binnen een organisatie te coördineren:

  • onderlinge afstemming, coördinatie door informele communicatie;
  • rechtstreeks toezicht, coördinatie door orders van één persoon aan anderen;
  • standaardisatie werkprocessen, coördinatie door specificeren van de werkzaamheden;
  • standaardisatie resultaten, coördinatie door specificatie van de resultaten van werkzaamheden;
  • standaardisatie bekwaamheden en kennis, coördinatie van verschillende werkzaamheden door opleiding van de uitvoerders;
  • standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele organisatie.

Mintzberg hanteert een model om het verband tussen de omvang van een organisatie en de complexiteit weer te geven. Volgens Mintzberg kunnen we stellen dat hoe ingewikkelder het werk wordt, hoe meer een organisatie overgaat op standaardisering. Tegelijkertijd stelt Mintzberg dat in de praktijk de verschillende coördinatiemechanismen naast elkaar voorkomen, maar dat één coördinatiemechanisme overheersend is.

coördinatiemechanismen

De geschiedenis van PRACTICAL kenmerkt zich door een toenemende complexiteit en een toenemende omvang van de organisatie. In de oorsprong van de praktijkschool was de complexiteit laag en de omvang van de organisatie klein. Onderlinge afstemming volstond.

Naar mate de zelfstandige praktijkscholen groeiden, nam de behoefte aan toezicht en supervisie toe.

Met de fusies in 1997 en 2000 was de omvang van de organisatie van dien aard dat de standaardisatie van resultaten het heersende coördinatiemechanisme werd.

Coördinatiemechanismen Mintzberg - PTC+

Opvallend is het coördinatiemechanisme ‘onderlinge afstemming’. Wanneer een organisatie zich ontwikkelt, kan er bij een bepaalde omvang en toename in complexiteit weer onderlinge afstemming nodig zijn. Het coördinatiemechanisme waar medewerkers in de interviews regelmatig aan refereerden.

 

Kent de ontwikkeling van een organisatie een grens, waarbij de omvang en complexiteit dermate groot is, dat voor het bereiken van optimale effectiviteit en efficiëntie opsplitsingnoodzakelijk is? Eckart Wintzen , oprichter indertijd van BSO/Origin, bleef zijn business units opsplitsen – en niet zonder succes. Zie www.extent.nl.

Bron:

· Mintzberg, H., Mintzberg over management; De wereld van onze organisaties, Business Contact, Amsterdam/Antwerpen, 2004, pag. 117-123


Anderen bekeken ook deze content.

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen Vrouwen denken niet zelden dat carrière maken een kwestie is van excelleren in het werk. Als je dan ook nog je gezond verstand gebruikt kan het niet meer stuk, zo menen ze. Een studie van Catalyst beweert dat de ongeschreven regels in de organisatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.