2.3.7. Analyse interventies

2.3.7. Analyse interventies

De analyse vanuit het literatuuronderzoek met betrekking tot interventies kent zes thema’s:

  • Organizational Development;
  • basisprincipes;
  • voorbeelden van interventies;
  • resultaatverantwoordelijke teams;
  • systeemdenken;
  • de verandering versnellen.

Organizational Development 

De OD-stroming is kenmerkend voor het veranderingsproces binnen PRACTICAL: inzet van een set HRM-instrumenten, veranderingsdoel is de individu, maar ook de groep, groepsdynamische processen, participatief management, ontwikkelen van teamwork.

Wat we bij een OD-verandering tegenkomen, maar missen bij PRACTICAL is het streven dat medewerkers zelf oplossingen aandragen voor de organisatieverandering en dat het management een non-directieve opstelling heeft.

Basisprincipes 

Boonstra et al gaan in hun boek ‘Interveniëren en veranderen’ uit van interventies die erop gericht zijn mensen bij elkaar te brengen en gezamenlijk betekenis en richting te zoeken in onzekere situaties. De manier van interveniëren is een keuze. De tegenovergestelde dimensie is topdown maatregelen nemen om veranderingen in werking te zetten. De mensen binnen de organisatie moeten dit dan ‘gewoon’ overnemen (ganzentrechter-methode).

De laatste methodiek leidt tot cosmetische veranderingen: op het eerste gezicht lijkt een verandering geslaagd, maar onder de huid kribbelt en borrelt het.

De methode waarbij de mensen vanaf begin af aan in verandering worden meegenomen, (deels) zelfs mede vorm hebben gegeven aan de verandering, leidt tot een beleefde, duurzame verandering. Dit vergt meer tijd, energie en dus geld, maar het effect is vele malen groter.

Het is meer een pull- dan een push-effect. Het gaat om verleiden. Het gaat uit van een beperkte maakbaarheidsgedachte. Niet van subject-object, maar van de subject-subjectgedachte. Verandering komt tot stand in interactie.

Als we uitgaan van de veronderstelling dat een verandering tot stand komt in collectieve actie (subject-subject), zie ik binnen PRACTICAL een veranderproces dat meer uitgaat van de subject-objectgedachte. De medewerkers worden wel regelmatig geïnformeerd over de verandering door hun managers, uitzonderingen daargelaten, maar niet actief betrokken bij de verandering.

Instrumentele interventies zijn volgens de boekjes uitgevoerd, maar er komt te weinig beweging. De verleiding ontbreekt. Zingeving en betekenisgeving ontbreken: waarom willen we dit en doen we dit?

Op een instrumentele manier kijken naar verandering en interventies maakt de verandering en interventies los van de bedoelingen en waarden waarin ze behoren te zijn ingebed.

Veranderingen en interveniëren is als het bouwen van een boot. Leer mensen niet hout te bewerken, touw te draaien en zeilen te naaien, maar laat ze verlangen naar de eindeloze zee.

Voorbeelden van interventies 

De beschreven interventies komen allen zo’n beetje uit dezelfde stal, de stallen van Boonstra, Vermaak en De Caluwé. Zij hebben auteurs rond zich verzameld die vanuit eenzelfde paradigma denken.

De lijst van mogelijke interventies is schier oneindig. De gekozen interventies gaan uit van betrokkenheid en inzet van de medewerkers bij de verandering, van aandacht voor de medewerkers en van beïnvloeding op een dieper niveau. Items die bijdragen aan een beleefde, duurzame verandering.

Resultaatverantwoordelijke teams 

Zelfsturende teams als interventie sluit nauw aan bij de ingezette/voorgenomen interventie om de teams binnen PRACTICAL om te vormen tot resultaatverantwoordelijke teams.

Resultaatverantwoordelijke teams lijken veel op zelfsturende teams. Het verschil is vooral semantiek. Het concept resultaatverantwoordelijke teams is nagenoeg hetzelfde als zelfsturende team, met dien verstande dat er een stevige nadruk ligt op resultaatgerichtheid.

De bureauselectie heeft reeds plaatsgevonden (uitkomst: Pentascope), waarbij uit alle potentiële teams medewerkers zijn betrokken. De eerste stappen in het proces zijn duidelijk, maar het is en blijft een proces waar de medewerkers nauw bij betrokken zijn. Waar we exact op uitkomen, weten we ongeveer maar het eindbeeld moet nog geconstrueerd worden.

Systeemdenken 

Werken met causale diagrammen, sensemaking en SYMLOG zijn interessante interventiemethodieken, omdat ze uitgaan van elementen die op een dieper niveau liggen, interdependenties tussen factoren, krachten, waarden, ongeschreven regels en dergelijke. Door te kijken naar het hele systeem en niet alleen naar delen, begrijpen we meer van het gedrag van het systeem.

Het idee van deze interventies zal ik toepassen in het veldonderzoek. Met name in het onderzoek waarbij ik medewerkers ga bevragen op waarden, normen, drijfveren, motivatoren en ongeschreven regels, wil ik de eerste fase van het model van Vermaak met betrekking tot het werken met causale diagrammen toepassen: afbakening en prediagnose, diagnosticeren en modelleren.

De verandering versnellen 

Gezien de huidige situatie waarin PRACTICAL verkeerd (marktpositie onder druk, operationeel zaak niet onder controle) is het zaak niet scherper aan de wind te zeilen, maar het roer om te gooien. Een versnelling van de verandering op zich is gewenst. Gezien het weerstandsvermogen van PRACTICAL, welke als zeer groot is te bestempelen, lijkt het mij verstandiger diepgang te krijgen in de verandering en duidelijke doelen te identificeren dan de verandering te versnellen, met een enorm risico dat de verandering geen duurzaam karakter krijgt.


Anderen bekeken ook deze content.

Wie heeft mijn kaas gepikt?

Wie heeft mijn kaas gepikt? Veranderingen gaan snel tegenwoordig en komen vaak onverwacht. Hoe gaat u daarmee om? Ziet u een verandering als een uitdaging of wordt u erdoor verlamd? De vier personages in ‘Wie heeft mijn kaas gepikt?’ worden geconfronteerd met ingrijpende veranderingen; elk reageert anders als zijn Kaas

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Beter een blauwtje lopen dan een groentje blijven

Beter een blauwtje lopen dan een groentje blijven Organisaties veranderen, echter niet allemaal op dezelfde manier. In dit artikel wordt door middel van een conceptuele verkenning een poging gedaan om inzicht te geven in de kenmerken van veranderstrategieën van organisaties aan de hand van de manier waarop deze organisaties omgaan

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.