3.6.1. Analyse veldonderzoek

3.6.1 Analyse veldonderzoek

De veldonderzoeken zijn uitgebreid geanalyseerd en voorzien van conclusies. In onderstaand figuur worden de conclusies samengevat.

analyse veldonderzoeken

Uitdaging: externe focus versus overheersende cultuur 

PRACTICAL is een veranderslag aan het maken om te komen van taakorganisatie naar marktorganisatie. De snel afnemende subsidiestroom van het ministerie van LNV is hiervoor de directe aanleiding. PRACTICAL moet een sterke externe gerichtheid krijgen. In het model van de concurrerende waarden komen we het eerste knelpunt tegen: medewerkers en management zitten overwegend links in het model, dus intern gericht.

Analyse concurr waarden knelpunt 1

Taalgebruik management: marktcultuur 

Het management gebruikt wel taal die gebezigd wordt in de marktcultuur, maar gedraagt zich niet als zodanig. Wanneer taal en gedrag niet congruent is, levert dit verwarring op in de organisatie.

Taalgebruik management: blauw 

Medewerkers concluderen aan de hand van het kleurenmodel van De Caluwé dat het management wel ‘blauw’ praat, maar niet zo handelt. Ook hier is taal en gedrag niet congruent en levert dit verwarring op.

Familie-medewerkers versus hiërarchische managers : interacting spheres 

Medewerkers zitten overwegend in de familiecultuur en hechten aan vrijheid van handelen en flexibiliteit. Het management zit overwegend in de hiërarchische cultuur, is gericht op de interne organisatie en integratie en stuurt op stabiliteit en beheersbaarheid. Deze tegenstelling leidt tot het beruchte oerconflict in professionele organisaties. Het management probeert de verandering te sturen, te beheersen en medewerkers te laten doen wat het management wil. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als dit blokkerend of tegenstrijdig is voor wat zij willen (doen). Het lijkt PRACTICAL in zijn macht te hebben.

Motivator: vakmanschap is meesterschap

De belangrijkste motivator voor medewerkers is samen te vatten met de slogan: ‘Vakmanschap is meesterschap’. Ze willen erkend worden als specialist op hun gebied door het overdragen van kennis. Het is de basis voor de identiteit van de trainer. Resultaatgerichtheid betekent in dit geval dat je je uiterste best doet.

De kwaliteit staat centraal. Er is geen commerciële focus.

Motivatiemodel: extrinsiek

Het motivatiemodel binnen de organisatie is geen onderwerp van gesprek. Duidelijk is de onuitgesproken, gemeenschappelijk wens om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten vanuit hun intrinsieke motivatie, maar er wordt gestuurd op extrinsieke motivatie.

3 Boze B’s

Medewerkers hechten aan autonomie in hun werk. Het delen van kennis is geen automatisme. Tevens zijn zij redelijk autonoom in hun omgang met klanten en collega’s. De afstand van het management tot de werkvloer zien zij toenemen. Zeker met de komst van ‘nieuw’ management, managers die niet uit de sector afkomstig zijn.

Medewerkers zijn allergisch voor Bureaucratie, Bazen en Beleid. Zij menen ongevraagd kritiek te moeten leveren, de incompetentie van het management aan de orde te stellen en managementbesluiten ter discussie te stellen.

Onbewust speelt omgevingsdeterminisme een rol: het is de schuld van het management of van het ministerie. Dit leidt tot re-actief gedrag.

Ingesleten systeem
Veel gedrag is te verklaren vanuit de geschiedenis van de organisatie. Lange tijd is de cultuur hetzelfde geweest. De voormalige praktijkscholen waren overzichtelijk, korte lijnen en gaven gevoel dat men invloed en grip had. Het wij-gevoel, de collectiviteit was duidelijk aanwezig. Wanneer mensen lange tijd bij een organisatie werken waar weinig veranderd, dan ontstaat geformaliseerd gedrag. Hoe geformaliseerder het gedrag, hoe moeilijker de verandering.


Anderen bekeken ook deze content.

Omgaan met weerstand

Omgaan met weerstand Wie iets wil veranderen in een organisatie zal onvermijdelijk weerstand ondervinden. Dat is begrijpelijk, lastig, maar niet altijd ongewenst. Succesvol omgaan met weerstand begint bij de vraag naar de oorzaak: worstelen mensen met zichzelf, met de inhoud van de boodschap of keren ze zich in weerzin af?

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.