Appreciative inquiry

Appreciative inquiry

modelappreciativeinquiry1

Appreciative Inquiry (AI) is het continue zoeken naar het beste in mensen, in hun organisaties, en de relevante wereld om hen heen.

Appreciative Inquiry kan als benadering gebruikt worden om op een positieve opbouwende wijze naar mensen, organisatie en situaties te kijken. Dit kan tot uitdrukking komen in de omgang met klanten, medewerkers en de wijze van leidinggeven.

Appreciative Inquiry is een specifieke manier van vragen stellen en het in ogenschouw nemen van een toekomst die inzoomt op positieve relaties. Het bouwt voort op het goede van de mens, een situatie of een organisatie en door dit te doen, zo stelt de theorie, versterk je de wil om te veranderen en samen te werken.

Vijf basisprincipes die ten grondslag liggen aan Appreciative Inquiry:

Het constructionistische principe:

Onze verbeeldingskracht, ons vermogen om toekomstbeelden te creëren, maakt het mogelijk dat menselijke systemen (inclusief organisaties) kunnen worden veranderd of gereconstrueerd.

Vragen die je hierbij kan stellen:

  • Wat houdt de mensen in de organisatie op dit moment bezig,
  • Waar geloven de mensen in de organisatie in,
  • Wat zijn hun achterliggende waarden,
  • Hoe zijn deze zaken gerelateerd aan de core business,
  • Hoe zijn deze zaken gerelateerd aan de markt, en aan klanten in het bijzonder?
Het simultaniteitsprincipe:

De zaden van verandering worden gezaaid in de eerste vragen die gesteld worden. Daarom zijn onderzoek (inquiry) en interventie onderling verbonden en simultaan.

Vragen die je hierbij kan stellen:

  • Welke groepen ontwikkelingen of activiteiten blijven achter bij het behalen van de doelstellingen,
  • Hoe kunnen we meer aandacht vanuit de organisatie (management en medewerkers) voor deze onderdelen vragen.
Het poëtische principe:

Organisaties zijn als een open boek of poëzie. Ze lenen zich voor meerdere interpretaties en conclusies. Alle medewerkers in een organisatie kunnen coauteur zijn van hoe het boek van de organisatie zich ontwikkelt.

Vragen die je hierbij kan stellen:

  • Welke verhalen worden er nu in de organisatie vertelt,
  • Welke verhalen passen bij het doel waar we met de organisatie naar toe gaan,
  • Hoe voegen we deze verhalen toe aan de al bestaande verhalen?
Het anticipatoire principe:

Een beeld van de toekomst gaat altijd vooraf aan feitelijke verandering.

Vragen die je hierbij kan stellen:

  • Zij de medewerkers al betrokken geweest bij het bepalen van de toekomst,
  • Zijn de medewerkers op de hoogte van het idee van de toekomst zoals dat er ligt,
  • Is het een gezamenlijke toekomst,
  • Kunnen medewerkers zich plaatsen in deze toekomstvisie,
  • Hoe kunnen medewerkers betrokken worden bij de invulling van de toekomstvisie,
  • Welke graden van vrijheid kan gegeven worden aan medewerkers om de vertaling van nu naar de toekomst zelf in te vullen?
Het positieve principe:

Hoe positiever de vraag, hoe positiever de data zullen zijn. Hoe positiever de bereidheid om te participeren, hoe duurzamer het veranderingsproces zal zijn.

Vragen die je hierbij kan stellen:

  • Is er positieve energie rondom de ontwikkelingen in de organisatie,
  • Kan de ontwikkeling positief werken voor de organisatie en de medewerkers,
  • Is het mogelijk aan medewerkers te laten zien wat het positieve effect zal zijn,
  • Is het ‘tastbaar’ te maken voor medewerkers wat er positief zal zijn en hoe het eruit ziet?

AI kent vijf fasen:

  1. Affirmative topic choice: positief geformuleerd thema,
  2. Discover: wat zijn onze goede eigenschappen,
  3. Dream: hoe kunnen deze goede eigenschappen in de toekomst gebruikt worden,
  4. Design: planning en het stellen van prioriteit van het uitnutten van de goede eigenschappen
  5. Destiny (of: Deliver): de implementatie van het ‘design’.
Benoem kernthema: (affirmative topic choice)

Het bepalen van het onderwerp waarop gecoacht gaat worden. Hier wordt bewust gekozen voor het woord ‘thema’ aangezien dit neutraal is. Woorden als probleem of doel hebben geen neutrale lading en worden daarom vermeden. Bij de start wordt ook getracht om het thema in positieve termen te beschrijven: dus van ‘Ik verdien niet genoeg’ naar: ‘hoe kan ik geld verdienen met het werk dat ik leuk vind’.

ntdekken van successen: (discovery stage)

Ontdekken is de eerste stap in het Appreciative Coaching proces en zet de toon voor het verloop hiervan. Het gaat over het werkelijk waarderen van wat het leven waard maakt voor de cliënt. Het doel van de Ontdekkingsstap is cliënt te helpen om zijn aandacht te vestigen op een waarderende kijk op hem zelf en het thema (onderwerp) of situatie dat in de coachingsrelatie is ingebracht.

Verbeelden van de toekomst: (dream stage)

Het doel van de verbeeldingsstap is cliënten te ondersteunen bij het formuleren van een betekenisvol beeld van de toekomst t/m een beeld dat ze zelf gekozen hebben.

Ontwikkelen van alternatieven: (design stage)

In de ontwikkel stap gaat het erom de aandacht van cliënten te richten, en actie te ondernemen zo dat ze zelf de ontwerpers worden van de toekomst die ze voor ogen hebben. Het doel van deze stap is om een structuur en een grondslag aan te reiken voor cliënten om hun droom proactief te bereiken.

Bestemming bereiken: (destiny stage)

Het leven van mensen en hun bestemming is altijd in een proces van creatie. De bestemmingsstap gaat niet over een einde of zelfs niet over een begin; het gaat over je leven ten volle en goed te leven. Het doel van de bestemmingsstap voor cliënten is om zich eigen te maken met, en te leven naar de realiteit van hun droom.

De belangrijke verschillen tussen de traditionele benadering en Appreciative Inquiry:

Traditionele probleemoplossing:

1. Gevoelde noodzaak identificatie van het probleem

2. Analyse van de oorzaken

3. Analyse van mogelijke oplossingen

4. Actieplanning (behandeling)

Appreciative inquiry:

1. Waarderen van het beste van wat er nu al is (appreciating)

2. Verbeelden hoe de organisatie kan worden (envisioning)

3. Organisatiebrede dialoog over hoe de organisatie zou moeten worden (dialoging)

4. Implementeren van gewenste veranderingen (innovating)

Uitlijnen van een IA-proces

Fase 1: Initiate:
  • De belangrijkste stakeholders bekend maken met de theorie en praktijk van AI,
  • Tijdelijke projectstructuur maken bestaande uit een sponsor team en een kerngroep.
  • Beide groepen trainen in AI
  • Bepalen van het onderwerp van het project,
  • Het ontwikkelen van een voorlopige projectstrategie (tijd, middelen, deelnemers, etc.).
Fase 2: Inquire:
  • Afnemen van generieke interviews,
  • Ontwikkelen van een maatwerk interview protocol, pilot en aanpassing van protocol,
  • Het grootst mogelijke aantal medewerkers wordt geïnterviewd (liefst iedereen).
Fase 3: Imagine
  • Het bekend maken van de interviewdata en het identificeren van thema’s (life-giving forces),
  • Ontwikkelen van provocatieve proposities (Een provocatieve propositie is een statement die de brug vormt tussen ‘het beste van wat al bestaat’ en je verbeelding of intuïtie van ‘wat zou kunnen zijn’. Een provocatieve propositie daagt de status quo uit en stelt bestaande assumpties ter discussie.),
  • Valideren van de provocatieve proposities door zoveel mogelijk medewerkers
Fase 4: Innovate
  • Betrekken van een zo groot mogelijk aantal deelnemers bij conversaties over welke acties, relaties en structuuraanpassingen de implementatie van de provocatieve proposities ondersteunen,
  • Implementatie van de veranderingen met behulp van een op AI gebaseerd voortgangsbewakingsproces.

modelappreciativecoaching-R1

 


Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Handboek verandermanagement

Handboek verandermanagement Voor het succesvol afronden van organisatieveranderingsprojecten gaan organisatiekunde en veranderkunde hand in hand. De organisatiekunde laat zien welk (organisatie-)ontwerp het meest geschikt is, terwijl de veranderkunde aangeeft hoe de invoering hiervan effectief kan gebeuren. Het is van belang dat deze beide perspectieven vrijwel steeds tezamen worden benut en

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Dit is een boek met een vernieuwende inhoud op het gebied van interveniëren en veranderen. Het geeft een overzicht van de nieuwste interventies die gericht zijn op betekenis geven en interactie. Al deze interventies stammen uit een sociaalinterpretatief perspectief, waarin mensen met elkaar situaties duiden, visies en

Posted in Boeken | Tagged , , | Leave a comment

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment


 

Aanvullende artikelen

Krachten voor cultuurverandering

Krachten voor cultuurverandering Auteur: Paul Kloosterman Veel managers beseffen dat ingezette koerswijzigingen en kostenbesparingen tevens een andere cultuur in hun organisatie vergen. Maar is cultuurverandering te managen? De moeizame praktijk rond concepten als ‘de lerende organisatie’ en ‘zelfsturende teams’ noopt tot bezinning. Hoe te komen tot een werkzame en werkbare

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen Vrouwen denken niet zelden dat carrière maken een kwestie is van excelleren in het werk. Als je dan ook nog je gezond verstand gebruikt kan het niet meer stuk, zo menen ze. Een studie van Catalyst beweert dat de ongeschreven regels in de organisatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix In het bedrijfsleven en bij de overheid worden regelmatig verandertrajecten uitgevoerd om klantgerichter te werken of de waardepropositie te optimaliseren. Door de intrinsieke motivatie van de individuele medewerkers aan te spreken kan deze verandering sneller worden gerealiseerd en kunnen

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment


Tools om zelf toe te passen

Cultuurtypering van Harrison & Handy

Cultuurtypering van Harrison & Handy Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Test kleurendenken

Test kleurendenken Leon De Caluwé heeft een kleurenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk wordt op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement. De test kan worden gebruikt om jezelf en je collega’s te typeren, het team of de organisatie te typeren en het veranderproces een kleur te

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.