Praktijkcase

2.2.8. Veranderstrategieën

2.2.8. Veranderstrategieën     Veranderstrategieën op een rijtje De bekenste strategieën zijn die van Benne en Chin. Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën: overtuigingsstrategie, houdingsstrategie en machtsdwangstrategie. In de overtuigingsstrategie (empirisch-rationeel) staat de overtuiging centraal dat mensen zich in hun gedragingen laten leiden door de ‘rede’: dat wil zeggen dat zij in

Lees meer

2.2.7. Verandermodellen

2.2.7. Verandermodellen     Drie modellen, die kunnen worden gebruikt om de dagelijkse praktijk van veranderen te benaderen, zullen de revue passeren: het ‘continu-model’ van Keuning en Eppink, het zevenkrachtenmodel van Berenschot en model Knoster. Model Keuning en Eppink  Managers, bestuurder en medewerkers zijn zich er meer van bewust dat

Lees meer

2.2.6. Veranderen en de informele organisatie

2.2.6. Veranderen en de informele organisatie     De Hawthorne-studies hebben een belangrijke omwenteling teweeggebracht in het denken over organisaties. Veel van de nu bestaande patronen van menselijke interactie hebben totaal geen representatie in de formele organisatie. Te vaak gaat men uit dat de organisatie van een bedrijf overeenkomt met

Lees meer

2.2.5. Levensloop van organisaties

2.2.5. Levensloop van organisaties     Dat organisaties voortdurend aan verandering onderhevig zijn, is gemakkelijk vast te stellen. Maar daarmee is nog niets gezegd over de aard van de veranderingen. Iedereen weet dat de ene verandering de andere niet is. De levensloopfase van een organisatie is een belangrijke factor om

Lees meer

2.2.4. Weerstand

2.2.4. Weerstand     Weerstand afhankelijk van soort verandering Zonder weerstand geen verandering! Enerzijds is bekend dat er in de regel sprake is van een menselijke weerstand tegen verandering, omdat elke verandering ten opzichte van het bestaande een element van onzekerheid voor de betrokkenen inhoudt. Anderzijds weten we dat verandering

Lees meer

2.2.3. Verandervermogen en veranderbereidheid

2.2.3. Veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid     Veranderingsvermogen Bij de noodzaak of wens om in organisaties veranderingen tot stand te brengen is het van belang dat er een beeld ontstaat over het veranderingsvermogen van de organisatie enerzijds en de veranderbereidheid anderzijds. Deze beoordeling bepaalt in hoge mate dat een organisatie ofwel

Lees meer

2.2.2. Veranderen of niet?

2.2.2. Veranderen of niet?     Veranderen Het woord veranderen is, evenals motivatie, te typeren als een containerbegrip. Als je op zoek gaat naar de achterliggende waarden en betekenissen van het woord kom je een scala van begrippen tegen. Het woord veranderen wordt bijvoorbeeld gebruikt om de gewenste uitkomst te

Lees meer

2.2.1. Inleiding veranderstrategieën

2.2.1. Inleiding veranderstrategieën     Groei en ontwikkeling van organisatie houdt eigenlijk altijd in dat een organisatie groter en complexer wordt. Groei wordt gedefinieerd als de kwantitatieve toename bij een zelfde structuur. Ontwikkeling wordt gedefinieerd als een overgang van een eenvoudige structuur naar een meer gedifferentieerde, complexere structuur. Ontwikkeling is

Lees meer

2.1.8. Analyse motivatoren

2.1.8. Analyse motivatoren     Wat zijn de kernen in deze literatuurstudie? Wat kan dienen als input voor het veldonderzoek? De analyse van het literatuuronderzoek met betrekking tot motivatoren kent acht thema’s: groei door bewust handelen; individuele behoeften en drijfveren; individuele bepaaldheid van motivatoren; onvoldoende intrinsieke motivatie; doelen stellen; conceptuele

Lees meer

2.1.7. Geboeid, verbonden, betrokken, tevreden

2.1.7. Geboeid, verbonden, betrokken, tevreden     Wat is de relatie van geboeidheid, verbondenheid, betrokkenheid en/of tevredenheid met motivatie? Tevredenheid  Tevreden medewerkers zijn niet per definitief gemotiveerde medewerkers. Als we ontevreden zijn, zo stelt Michels, gaan we klagen en als we tevreden zijn, doen we niets. Dat geldt in z’n

Lees meer
Page 5 of 6« First...23456

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.