3.1.4. Conclusies

3.1.4. Conclusies

· Respondenten beseffen dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers beter presteren (Harvardmodel, Y-theorie, intern commitment) maar werken vanuit een beheers- en controleparadigma (Michiganmodel, X-theorie, extern commitment).

· De cultuur van het medewerkerskorps kan worden gekenmerkt met een familiecultuur (behoefte aan flexibiliteit en vrijheid van handelen), het management met een hiërarchische cultuur (behoefte aan stabiliteit en beheersbaarheid). Beide culturen zijn kenmerkend voor een interne gerichtheid. Dit betekent een spanningsveld tussen medewerkers en management, en een gerichtheid die niet past bij een organisatie die zich marktgericht moet gaan gedragen.

· Met betrekking tot het veranderingsproces binnen PRACTICAL corresponderen de beelden niet met elkaar.

· PRACTICAL zit in een standaardisatiefase, er is geen overeenstemming met betrekking tot crisispositie: beheerscrisis of bureaucratiecrisis. Standaardisatie, formalisatie, resultaatbeheersing en procedures voeren de boventoon.

· In het model van Looten is het voor PRACTICAL 11.50 uur. Crisismanagement is noodzakelijk, afstoten van delen van de organisatie een optie. Delen van de organisatie kunnen weer als een pioniersorganisatie gaan functioneren.

· Het veranderingsproces binnen de organisatie verzandt door het ontbreken van de noodzakelijke ingrediënten in een veranderproces. Er is geen gedeelde visie: met welke veranderproces zijn we bezig, waar gaan we naar toe, via welke weg, wat hebben we nodig?

· Alleen met een flinke dosis creativiteit kan het management als blauw worden betiteld. De verschillen in basishouding binnen het management versterken het voorgaande conclusie.

· Respondenten constateren schijnbaar ongewenste ontwikkelingen, unaniem, met accentverschillen, maar de huidige werkwijze en sturing blijft bestaan. Taal, handelen en gewenste ontwikkelingen zijn niet congruent. Deze spanning vinden we ook terug in de interviews met medewerkers.


Anderen bekeken ook deze content.

Zo komt je boodschap écht aan

Zo komtje boodschap écht aan Daar stond hij dan: mijn harp. Hij is klein genoeg om hem alleen te dragen, maar het bleek toch wel een gedoe om hem in en uit de lift te tillen, de hoes eraf te halen en de poten erin te schroeven. Tijdens mijn presentatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.