2.1.5. Cultuur, waarden en opvattingen

2.1.5. Cultuur, waarden en opvattingen

 

 

Cultuur

Cultuur kan worden omschreven als de collectieve programmering van de menselijke geest. De kern van een bedrijfscultuur wordt bepaald door collectieve waarden en grondbeginselen. Het collectieve element biedt aanknopingspunten voor collectieve beïnvloeding van motivatoren.

Cultuur volgens Schein 

Bij pogingen om een cultuur te begrijpen dreigt het gevaar van simplificering. Cultuur is meer dan ‘de manier waarop we het hier doen’. Voor een goed begrip van een cultuur moeten we beseffen dat cultuur in een organisatie op drie niveaus aanwezig is.

cultuurniveaus

 

 

Artefacten zijn zichtbare organisatiestructuren en processen. Een niveau lager treffen we de beleden waarden aan: strategieën, doelstellingen en filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen). Daaronder liggen de basisveronderstellingen: onbewuste als vanzelfsprekende aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijk bronnen van waarden en handelen).

Excellente ondernemingen zijn doordrongen van het besef dat:

  • fundamentele waarden moeten worden benadrukt en uitgedragen;
  • het personeel de bouwsteen voor productiviteit is.

Vergeleken met minder succesvolle organisaties, lijkt de excellente onderneming meer ruimte en aanmoediging te bieden om zelfontdekkend te leren en zelf sturing te geven aan het werk (grote invloed van interne sturingsmechanismen).

 

 

Cultuur volgens Sanders en Neuijen 

Sanders et al beschrijven bedrijfscultuur als de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van een bedrijf met betrekking tot hoe het in hun onderneming dagelijks toegaat. Het betreft hier het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, als ook het verkeer met derden, kanaliseert en vorm geeft.

Uitingsvormen van cultuur zijn symbolen, helden en rituelen.

Deze verwijzen naar patronen van waarden en grondbeginselen, die veel dieper geworteld zijn dan symbolen, helden en rituelen en die het hart van de cultuur vormen.

Organisatiecultuur als een ui

Symbolen zijn voorwerpen, woorden of handelingen die, naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen. Symbolische zeggingskracht heeft de aard van huisvesting van een bedrijf, de kantoorinrichting en het kantooronderhoud, evenals het taalgebruik en het soort humor. Ook geldt dit voor de portretten en afbeeldingen die men ziet, de kleding die men draagt en de gehanteerde kenmerken van de status van organisatieleden.

Helden of anti-helden zijn reële of imaginaire personen die de organisatieleden bewonderen of verafschuwen. Ideeën over helden verwijzen naar wat binnen de organisatie of delen van de organisatie als wenselijk of onwenselijk wordt beschouwd.

Rituelen zijn sociale gewoonten die voor de organisatieleden iets essentieels uitdrukken en die een context geven aan bepaalde gebeurtenissen. Rituelen zijn onder andere verboden aan begroetingen, vergaderingen, gedragspatronen tijdens de lunchpauzes en aan het vieren van verjaardagen en jubilea.

Waarden en grondbeginselen horen bij elkaar. Waarden hebben een ‘gij-behoort’-karakter dat het waarnemen, denken, voelen en handelen van de leden van de organisatie betreft: de leden ontlenen hieraan veel van hun oordelen over wat zij goed of slecht, mooi of lelijk, rationeel of irrationeel vinden.

Het gaat hier om hun oordeel binnen de bedrijfscontext.

Grondbeginselen vallen samen met wat stilzwijgend voor waar wordt aangenomen. Het zijn de bedrijfsgebonden premissen die aan de basis liggen van de eerder behandelde uitingsvormen.

Voor het achterhalen van grondbeginselen en waarden lijkt bestudering van de geschiedenis van de organisatie van groot belang te zijn.

Onder andere in legenden en verhalen ligt een schat aan gegevens hieromtrent opgeslagen.

Het model van de concurrerende waarden

Voor het duiden van de cultuur binnen een organisatie(eenheid) hebben Cameron en Quinn het model van de concurrerende waarden ontwikkeld. Cameron et al hebben eerder onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties op basis van statistische analyse teruggebracht naar twee belangrijke dimensies:

· interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie;

· flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid.

Tezamen vormen deze beide dimensies vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van de organisatie. Deze effectiviteitsindicatoren geven weer waaraan mensen waarde hechten wanneer het gaat om de resultaten van een organisatie. Elk kwadrant heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft.

De kwadrantnamen zijn ontleend aan de wetenschappelijke literatuur waarin wordt verklaard hoe in de loop van de tijd verschillende organisatorische waarden geassocieerd zijn geraakt met verschillende organisatievormen.

Model concurrerende waarden

Dimensies van een bedrijfscultuur

Voor hun onderzoek naar bedrijfscultuur hebben Sanders en Neuijen 1.300 ingevulde vragenlijsten uitgewerkt in een gemiddelde score per bedrijf en daarna zijn deze gemiddelde scores aan verschillende statistische analyses onderworpen. Zo is er na te gaan of er dimensies van bedrijfscultuur zijn te onderscheiden.

Uit de statische analyse kwamen zes dimensies voort, die zij als volgt hebben gekarakteriseerd:

  • Procesgericht tegenover resultaatgericht
  • Mensgericht tegenover werkgericht
  • Organisatiegebonden tegenover professioneel
  • Open tegenover gesloten
  • Strakke tegenover losse controle
  • Pragmatisch tegenover normatief

 

Procesgericht Resultaatgericht
Risico’s vermijdend. Op gemak in risicovolle situaties.
Zo weinig mogelijk inspannen. Uiterste best doen.
Elke dag zo’n beetje hetzelfde. Elke dag een nieuwe uitdaging.
Mensgericht Werkgericht
Rekening houden met persoonlijke problemen. Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen.
Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van werknemers. Uitsluitend interesse in het werk dat wordt afgeleverd.
Nemen van beslissingen door groepen. Nemen van beslissingen door individuen.
Organisatiegebonden Professioneel
Zich identificeren van werknemers met hun organisatie. Zich identificeren van werknemers met hun beroep.
Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale klasse en schoolachtergrond. Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk.
Normen van het werk gelden ook thuis. Privé-leven is ieders eigen zaak.
Niet ver vooruit denken. Jaren vooruit denken.
Open Gesloten
Openheid tegenover nieuwkomers en buitenstaanders. Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen medewerkers.
Haast iedereen pas in organisatie. Alleen bijzondere mensen passen in organisatie.
Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis. Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis.
Strakke controle Losse controle
Zich bewust van kosten. Zich niet bewust van kosten.
Zich strikt houden aan vergadertijden. Zich bij benadering houden aan vergadertijden.
Serieus praten over bedrijf en werk. Grappen maken over het bedrijf en werk.
Pragmatisch Normatief
Tegemoet komen aan wensen van de klant. Correct toepassen van procedures.
Resultaten belangrijker dan procedures. Procedures belangrijker dan resultaten.
Pragmatische houding tegenover ethiek. Hoge normen inzake ethiek.
Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving. Nuttige bijdrage aan samenleving.

 

Waarden 

Principes en waarden zijn nauw met elkaar verbonden.

Covey omschrijft een principe als een natuurwet, een onwrikbaar gegeven.

Principes zijn geen waarden. Principes zijn het land, waarden de landkaart.

Waarden zijn belangrijke drivers in het prestatiegedrag van werknemers. Prestatie hangt af van het willen (motivatie), het kunnen (competenties) en het mogen (de waarden) van de werknemer. Waarden kunnen sterk door de cultuur worden ingefluisterd, persoonlijke waarden evengoed kunnen afwijken van de groepswaarden.

Motivatie heeft te maken met het realiseren van bepaalde waarden.

Beloning impliceert dat datgene wat men terugkrijgt voor de geleverde prestatie, inspeelt op de behoeften (of drijfveren) waarvoor men voldoening zoekt en aldus (extrinsiek en/of intrinsiek) gemotiveerd wordt.

Men mag aannemen dat mensen, vooral naarmate zij beter opgeleid zijn, veel belang hechten aan intrinsieke beloningen. Mensen zijn gemotiveerd wanneer de beloning in overeenstemming is met hun waarden; met datgene waar ze waarde aan hechten of voorkeur aan geven. Zij verwachten bijvoorbeeld dat hun werk geld, genot, waardering, roem, macht, kennis, onafhankelijkheid, een betere wereld of creatieve vervulling zal brengen. Wil men dus mensen motiveren dan moet men op dit soort waarden inspelen.

In zijn boek haalt De Moor de Macobby (1988) aan wanneer het gaat waardedrijfveren. Bij waardedrijfveren gaat het om een combinatie van waarden (cognitieve inhoud) en kracht of energie. Men spreekt van gemotiveerde mensen als ‘gedreven’ hetgeen impliceert dat zij doelstellingen en waarden nastreven.

Ten Have et al benoemen waarden als datgene wat medewerkers vragen en een organisatie biedt. Motivatoren kunnen uiteenlopende vormen hebben en variëren van geld tot uitdaging en van ontplooiing tot zekerheid.

Bij het zoeken naar een passende koppeling tussen motivatiemix en bindingsportfolio (datgene wat medewerkers en organisaties vragen en bieden) staat voorop dat organisaties en individuen gericht zijn op waarde- of vermogensvermeerdering. Er bestaan verschillende soorten waarden of vermogens die voor medewerkers en organisaties verschillende uiteenlopende betekenissen kunnen hebben.

Waarden of vermogens kunnen we onderscheiden in:

  • materieel vermogen;
  • commercieel vermogen;
  • socialisatievermogen;
  • denkvermogen.

Bij materieel vermogen gaat het om materieel bezit en materiële motivatoren.

Commercieel vermogen verwijst naar de ‘biologische waarde’ van organisatie en medewerker: de aantrekkelijkheid voor anderen en de expertise om met derden tot transacties te komen.

Het socialisatievermogen is gebaseerd op de normen en waarden van een organisatie. Het is het vermogen mensen samen te brengen en samen te laten werken op basis van gedeelde opvattingen en beelden. Voor organisaties wordt dit vermogen vaak uitgedrukt met het begrip ‘cultuur’, voor medewerkers wordt het in eerste instantie afgemeten aan de aantrekkingskracht die een bepaalde organisatie heeft en in tweede instantie aan de mate waarin een medewerker er past en zich thuis voelt.

Het denkvermogen staat voor de kennis en vaardigheden die een organisatie in huis heeft.

Opvattingen 

In een cultuur zijn vier soorten opvattingen te onderscheiden, te weten:

  • Waarden: opvattingen over juistheid en onjuistheid – de centrale maatstaven;
  • Normen: opvattingen over hetgeen wel of niet hoort – geboden en verboden;
  • Verwachtingen: opvattingen over wat er zal en/of moet gebeuren;
  • Doeleinden: opvattingen over hetgeen wenselijk is – zij geven richting aan het streven.

De waarden vormen het zwaartepunt. In elke organisatie wordt de cultuur gekenmerkt door een centraal (dominant) waardencomplex waarover tussen de organisatieleden een zekere consensus bestaat. Is zo’n waardencomplex voldoende samenhangend en continu, dan is er sprake van een ideologie. Uit een dergelijke ideologie worden waarden, normen, verwachtingen en doeleinden afgeleid.

Normen zijn uitwerkingen van waarden voorzover zij nader aangeven op welke wijze de waarden of beginselen van handelen dienen te worden geconcretiseerd.

De functie van deze normen is ordening van bijvoorbeeld de interactie- en communicatiepatronen in een organisatie. Normen geven mensen dus concrete gedragsaanwijzingen.

Om een diagnose van een organisatiecultuur te stellen kan men kijken naar de zich manifesterende opvattingen. Hoe gedragen de verschillende actoren in de organisatie zich, welke dynamiek valt erin te onderkennen?

Bronnen:

  • Loo, van der, J., Dynamiek van werkrelaties, De Toorts, Haarlem, 2006, pag. 129
  • Schein, E. H., De bedrijfscultuur als ziel van een onderneming, Scriptum, Schiedam, 1999
  • Sanders, G., et al, Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding, Van Gorcum, Assen, 2005, pag. 9-11, 14-17, 40-45
  • Cameron, K., et al, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, Academic Services, Den Haag, 2006, pag. 53-69
  • Covey, S., De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam, 2003, pag. 26-28
  • Vinke, R., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Reed Business, 2004, pag. 64
  • Moor, de, W., Arbeidsmotivatie als managementinstrument, Bohn Stafleu van Loghum, 1998, pag. 33
  • Have, ten, S., et al, Binding en motivatie, Acht adviezen voor employment marketing, Uitgeverij Nieuwezijdse, Amsterdam, 2001, pag. 51-53
  • Cozijnsen, A., et al, Handboek Verandermanagement, Kluwer, Deventer, 2003, blz. 173

Anderen bekeken ook deze content.

De waarde van weerstand

De waarde van weerstand In tal van situaties worden managers geconfronteerd met signalen van ‘weerstand’. Bijvoorbeeld medewerkers die hun ontevredenheid uiten, mensen die ‘iets’ of iemand willen veranderen zonder zelf te hoeven veranderen, mensen die kritiek hebben op de manier van werken, een stagnerend groepsproces in het team, enz. Al

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.