3.4.3. Dataverwerking

3.4.3. Dataverwerking

De data zijn verwerkt in twee diagrammen.

causaal diagram 1

In het eerste diagram is een tijdslijn uitgezet vanaf de oprichting van de eerste praktijkscholen tot heden.

Tot ongeveer 1997 waren alle praktijkscholen zelfstandig. Ieder sector had zo z’n eigen praktijkschool. Een praktijkschool zat op één locatie, had een directeur op de locatie, de lijnen waren kort, het leven op de praktijkschool was heel overzichtelijk.

In 1997 fuseerden de praktijkscholen tot drie IPC’s: Plant, Dier en Groene Ruimte.

In 2000 fuseerden IPC Plant en IPC Dier tot IPC Plant.Dier, welke naam enkele jaren later werd veranderd in PRACTICAL.

In 2004 vond een stevige reorganisatie plaats, waarbij ongeveer eenderde van de medewerkers werd ontslagen.

In oktober/november 2006 vonden de zogenaamde mobiliteitsgesprekken plaats. Medewerkers kregen in een persoonlijk gesprek te horen of zij al dan niet behoorden tot de groep medewerkers van de toekomst. De jaren hieraan voorafgaand zijn geen functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Het betreft voornamelijk een inschatting van de ontwikkelingsmogelijkheden van de betreffende trainer.

Het eerste diagram laat zien vooral de laatste tien jaar grote verschuivingen hebben plaatsgevonden. Een belangrijk gegeven in relatie tot een personeelsbestand met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar en een gemiddeld dienstverband van 20 jaar.

In het tweede diagram wordt, vanuit de interviews, marktontwikkeling, de ontwikkeling van het werk voor de medewerkers, ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie en uitspraken over cultuurontwikkeling afgezet in de tijdlijn.

Diagram met cijfers voor toelichting

  1. De afnameverplichting voor de AOC’s is afgenomen. Hiervoor in de plaats zijn andere doelgroepen gekomen. VMBO-instellingen komen de praktijkscholen bezoeken. De selectie aan de poort bij de AOC’s wordt duidelijk minder. Gevolg is dat minder gemotiveerde deelnemers, met minder affiniteit met de sector en met een lager niveau medewerkers het gevoel krijgen dat zij minder hun kennis kwijt kunnen en meer als een soort bezigheidstherapeut optreden.
  2. De ontwikkeling van het internationaal onderwijs zorgt juist voor een upgrading van het werk voor medewerkers, werkzaam in bepaalde sectoren. Ze kunnen hun kennis kwijt, krijgen met interessante mensen te maken en hebben de mogelijkheid een missie in het buitenland uit te voeren.
  3. De groep was vroeger veel hechter dan nu. Het gaf een gevoel van veiligheid, geborgenheid. De maatschappelijke tendens van individualisering is ook binnen PRACTICAL waarneembaar. Communicatie binnen PRACTICAL is op de individu gericht, medewerkers zelf worden liever als groep aangesproken (veiligheid). De groep is een collectiviteit die buffert tussen individu en organisatie.
  4. Het werk van de trainer is in de loop van de tijd veranderd van standaardwerk naar toenemend maatwerk.
  5. Het trainingswerk was strak georganiseerd en werd via vastgestelde stappen met bijbehorende tijd uitgevoerd. Nieuwe medewerkers werden intensief begeleid en maakten zich door veel herhaling inhoud en proces eigen. Nu worden nieuwe medewerkers heel snel voor de groep gezet, begeleiding is beperkt.
  6. Daar waar vroeger vooral vaardigheidstrainingen worden gegeven, zijn de trainingen nu steeds meer managementgeoriënteerd.
  7. Vanaf 1997 wordt er regelmatig gefuseerd en neemt de organisatieomvang toe.
  8. Voorheen kwam het management voort uit eigen gelederen. De lijnen waren kort. De directeur zat op de eigen locatie en kon alles overzien.
  9. Vanaf 2004 is een deel van het bestaande mensen vervangen door managers van buiten de organisatie en buiten de sector.
  10. Door de toegenomen organisatieomvang is de afstand van met management tot de werkvloer toegenomen. Het ‘nieuwe’ management heeft onvoldoende kennis van de sectoren waarin PRACTICAL opereert.
  11. Ondersteunende diensten zijn gecentraliseerd. Processchema’s spelen een dominante rol in de bedrijfsvoering. Medewerkers ervaren dit als bureaucratisch, de flexibiliteit neemt af. De lijnen zijn te lang, het komt de relatie met de klant niet ten goede.
  12. Een grotere afstand van het management tot de werkvloer, topdown-beslissingen zonder al te veel kennis van de sector, de reorganisatie in 2004 en mobiliteitsgesprekken in 2006 dragen bij een sterk afgenomen vertrouwen, onzekerheid en angst. Medewerkers nemen emotioneel meer afstand tot de organisatie. Ze hebben het gevoel geen grip op de zaken te hebben. Ze zijn ook niet altijd overtuigd van de noodzaak van de veranderingen (kwaliteitszorg, professionalisering, HR-cyclus).
  13. Er wordt spanning ervaren tussen het type mensen dat bij de organisatie werkt en de koers van het bedrijf.
  14. Er is geen sprake van één gemeenschappelijke cultuur. Iedere locatie en iedere sector kent zijn eigen subcultuur. De belevingswerelden van medewerkers in de verschillende sectoren is anders ten opzichte van elkaar.
  15. Medewerkers herkennen een soort Pavlov-reactie in het geval nieuwe maatregelen of veranderingen worden geïntroduceerd. Men zet zich bij voorbaat af. Gedrag komt voort uit leerervaringen vanuit het verleden.

Medewerkers worden gedreven door hun vakinhoud, het overdragen van kennis, vakmanschap, het opereren in een team, een sterke klantgerichtheid (‘will to please’).

Waardering krijgen is een belangrijke motivator. Trots kunnen zijn is een sleutel.

Meer weten over causale diagrammen?

Drie interessante artikelen.

Betekenis van een diagnose met een causaal diagram

Er falen aanzienlijk meer veranderingen dan dat er slagen. Bij evaluaties van en advisering over moeizame verandertrajecten blijkt dat veranderaars vaak te snel en teveel nadruk leggen op interventieplannen en interventies. Sommige veranderaars dragen meteen oplossingen aan: ‘ons product is uw probleem’. Anderen besteden tijd aan een diagnose, maar vertalen vervolgens alle symptomen één op één naar interventies. Bij beide benaderingen ontbreekt het zoeken naar onderliggende patronen die aan de symptomen ten grondslag liggen, het bedenken van een veranderstrategie die daar beweging in kan brengen en het communiceren daarover met betrokkenen. Er is sprake van een gat tussen diagnose en interventieplan. Men is in zekere zin bezig met gokwerk.
Deze omissie is extra schadelijk als problemen van een organisatie complex en persistent zijn: de lijst van symptomen is dan meestal lang en wordt doorvertaald in een even lange lijst van interventies. Juist deze veelheid leidt tot onderlinge concurrentie tussen interventies zowel in termen van werkingsprincipe4 (een machtsaanpak en een leeraanpak gaan bijvoorbeeld niet goed samen) als in termen van middelen (tijd, geld, aandacht). Die concurrentie komt het succes niet ten goede.

KERNVRAGEN
● Hoe kom je van veel diagnose-informatie tot een kansrijk interventieplan?
● Welke rol kan een causale diagram hierbij spelen?
● Wat zijn typische valkuilen bij het maken en gebruiken van zo’n diagram?
● Wat zijn vuistregels voor een goed causaal diagram en voor goede toepassing ervan?

Download het artikel


Interactief werken met causale diagrammen

Causale diagrammen kunnen helpen om effectief om te gaan met complexe vraagstukken. Er is tot de jaren zeventig vooral geschreven over de techniek van dat soort diagrammen. Inmiddels is helder dat participatie van betrokkenen bij het maken en toepassen van dit soort diagrammen nodig is om effectief te zijn en krijgt het interactief werken ermee ook aandacht.
Je leert namelijk minder van het lezen dan van het maken van een causaal diagram. En ook toepassing van verworven inzichten of versnelling van besluitvorming verlangen interactief werken met diagrammen. Dat impliceert dat veranderaars niet alleen diagrammen moeten kunnen maken,  maar ook de participatie van betrokkenen daaromheen moeten ontwerpen en faciliteren. Dat kan op heel verschillende manieren. Dit hangt af voor welke doelen je de diagrammen inzet en hoe je die vertaalt naar de fasen van diagramvorming en -toepassing. Bij taaie vraagstukken spelen bovendien interventieparadoxen een belangrijke rol. In dit artikel worden enkele
denkkaders geïntroduceerd die veranderaars helpen bij het maken van keuzes in de procesvoering. Met casuïstiek worden uiteenlopende manieren van werken geïllustreerd. De hoop is dat het artikel kan bijdragen aan een breder gebruik van causale diagrammen waardoor systeemdenken – naast een populair idee vooral een ambacht wordt in organisaties.

Download het artikel


Hulpmiddel bij het vormgeven van veranderingen

Tachtig procent van de veranderingen wordt niet gerealiseerd als gepland (mislukt eigenlijk). Is succesvolle planning van veranderingen dan wel mogelijk? Ja, met behulp van veranderanalyse kan de manager dié veranderaanpak kiezen die de meeste kans op succes geeft.
Inzicht in de hardnekkige patronen en de positieve krachten in de organisatie is nodig om per veranderambitie de juiste hefboom te bepalen. Een kleurenanalyse is een hulpmiddel om de juiste aanpak te kiezen.

Download het artikel


Anderen bekeken ook deze content.

Urgentie verhogen met getallen en trends? Verkeerde insteek.

Urgentie verhogen met getallen en trends? Verkeerde insteek. Zorg 3.0, Leiderschap 2.0, High Performing Organisation. Veel organisaties hebben de intentie om te innoveren en daarmee investeren voor de toekomst. Toch komen innovaties en veranderingen moeizaam van de grond. We praten bijvoorbeeld al 40 jaar over een beter milieu. Urgentie is

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.