3.3.3. Dataverwerking en analyse

3.3.3. Dataverwerking en analyse

De data zijn verwerkt in de modellen van Cameron en Quinn en van De Caluwé en Vermaak.
01 Model concurrerende waarden uitwerking

De medewerkers zijn tamelijk overtuigd van het feit dat het medewerkerskorps gekenmerkt wordt door een familiecultuur. Ze ervaren een duidelijke onderlinge band: ‘We kennen elkaar door en door’ en ‘Ons kent ons’. In twee verschillende respondentengroepen noemt men als kenmerk dat men makkelijk werk van elkaar overneemt. Zakelijk en privé komen op de werkvloer bijeen. Er is geen sprake van concurrentie. Over het algemeen is men weinig vernieuwingsgezind.

Eén respondentengroep plaatst het medewerkerskorps in de hiërarchische cultuur: ‘We roepen om een coördinator, een bewaker, een organisator’.

De onderlinge band staat wel onder druk: ‘Er zijn scheurtjes waarneembaar in de familieband’.

Het management wordt in de hiërarchische cultuur geplaatst. Drie respondentengroepen horen taal die bij de marktcultuur past, maar zien gedrag passend bij de hiërarchische cultuur.

Eén respondentengroep zien ‘oud management’ aan de intern gerichte kant zitten en ‘nieuw management’ aan de extern gerichte kant zitten.

Tot twee maal toe constateren respondenten dat de afstand van het management tot de werkvloer te groot is.

De visie is onduidelijk, er is sprake van zwalkbeleid.

02 Kleurenleer van De Caluwé uitwerking

Met betrekking tot het kleurenmodel plaatsen respondenten het medewerkerskorps overwegend in rood met een klein beetje groen.

Rood wordt veroorzaakt door het familiegevoel, we zijn één club. Er heerst onderling een informele sfeer. Groen is waarschijnlijk inherent aan het feit dat je met onderwijsmensen van doen hebt.

Opvallende opmerking van één van de respondenten: ‘Onderling zijn de teams geel’.

Het management wordt gekenmerkt met geel en blauw.

Geel wordt verklaard vanuit machtsdenken, opties openhouden. Medewerkers mogen wel meepraten, maar uiteindelijk neemt het management toch beslissingen. Medewerkers herkennen hun inbreng niet in de besluiten.

Over blauw zegt een respondentengroep: ‘Ze willen blauw zijn, alles onder controle hebben, maar het lukt ze blijkbaar niet’. En een andere groep: ‘Ze communiceren wel blauw, maar het krijgt maar steeds geen vervolg.’ Het management gebruikt blauwe termen als structuur, targets en HR-cyclus.

‘Je hoort blauw, ze willen in blauw zitten’.


Anderen bekeken ook deze content.

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject

Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject Op het vlak van veranderen hebben organisaties nog steeds te maken met veel achterstallige onderhoud. Werknemers moeten snel kunnen veranderen, terwijl ze al jaren qua aandacht en ontwikkeling verwaarloosd zijn. Een duurzame organisatieverandering vraagt meer dan een crashdieet. Leidinggevenden zien daarom moeizaam het

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.