1.0. Huidige situatie

1.0. Huidige situatie

Van taakorganisatie naar marktorganisatie

 

 

 

 

PRACTICAL moet zich omvormen van een taakorganisatie met een bescheiden commerciële omzet en dito marktoriëntatie naar een marktorganisatie die volledig marktgeoriënteerd is.

Ondernemers krijgen veel kennis en informatie aangeleverd vanuit de toeleverende bedrijven. De toeleverende bedrijven hebben hun eigen kennisontwikkeling en –overdracht georganiseerd.

Opdrogende subsidiestromen moeten worden gecompenseerd met commercieel verworven opdrachten in onderwijs en bedrijfsleven.

Een paar maanden terug bleek gedurende het budgetteringsproces dat de verminderde subsidie nauwelijks kan worden opgevangen met commerciële opdrachten. Een enorm negatief operationeel resultaat wordt voorzien. Met deze ontwikkeling wordt de noodzaak van het eerder ingezette veranderingstraject nog eens dik onderstreept!

 

 

 

 

Actoren verandering: werknemers en management

Het mag duidelijk zijn dat het omvormen van taak- naar marktorganisatie een flinke veranderslag is.

Deze veranderslag moet worden gemaakt met een personeelsbestand met een gemiddelde leeftijd van 50 jaar en een gemiddeld dienstverband van 20 jaar. Van de ruim 240 fte bestaat 150 fte uit medewerkers: allen specialist in hun vakgebied en veelal zeer betrokken bij de organisatie. De medewerkers gebruiken termen als school, docenten en leerlingen. Ze leveren vooral standaardmodules aan het onderwijs.

Jarenlang bestond hun bestuur uit sectorgerelateerde ondernemers en kwamen hun managers uit hun midden voort.

Drie jaar geleden is een flinke reorganisatie doorgevoerd. Ruim éénderde van het personeel moest het veld ruimen. Er kwam een nieuwe tweekoppige directie. In de afgelopen drie jaar zijn alle stafmanagers vervangen door managers van buitenaf.

Het medewerkerskorps werd aangestuurd door zes programmamanagers of businessunitmanagers. Intussen is dit aantal geslonken tot drie, waarvan één manager van buiten.

 

 

 

 

Instrumentarium

Voor de toekomst van PRACTICAL is twee jaar geleden een nieuwe missie en visie ontwikkeld en zijn strategische doelstellingen vastgesteld. Op basis hiervan is eenmeerjarenbusinessplan geschreven.

Om grip te krijgen op de organisatie zijn in het kader van kwaliteitszorg alle processen (vrij gedetailleerd) beschreven en is uiteindelijk het ISO-certificaat gehaald.

Om de kernwaarde resultaatgerichtheid tussen de oren van de medewerkers te krijgen en het personeel (verder) te professionaliseren, is competentiemanagementingevoerd. Een jaar geleden kregen alle medewerkers een afsprakengesprek, een voortgangsgesprek en een beoordelingsgesprek (HR-cyclus). Intussen hebben zij een POP opgesteld, zodat zij kunnen werken aan het optimaliseren van hun ‘waarneembare gedrag’ in de werkomgeving.

Van de strategische doelstellingen zijn er twee in dit kader van belang. Doelstelling één is het reduceren van het ondersteunend personeel met 30% in drie jaar tijd. Doelstelling twee is het laten afvloeien van 50 medewerkers, waarvan er 25 worden vervangen en de resterende benodigde capaciteit flexibel wordt ingehuurd. Een paar maanden terug hebben de voor vertrek geselecteerde medewerkers het ‘dringende advies’ gekregen na te denken over bemiddeling van werk naar werk via het mobiliteitscentrum.

Medewerkersonderzoek 

Ongeveer een jaar terug is een medewerkersonderzoek uitgevoerd onder de 277 medewerkers die PRACTICAL op dat moment rijk was. Het onderzoek werd uitgevoerd door Effectory, een onderzoeksbureau gespecialiseerd in tevredenheidsonderzoeken. De respons was groot: 80%. De validiteit van de antwoorden vanuit het onderzoek is dus groot.

De medewerkers zijn niet tevreden. Met name op de onderdelen ‘organisatie’ en ‘management’ scoort PRACTICAL ver onder de maat. Bij de vraag wat PRACTICAL als organisatie kan doen om de medewerker meer tevreden te laten zijn, constateert het bureau dat ‘rust’ de overheersende wens is.

Overige waarnemingen

De instrumenten om verandering te realiseren, zijn vanuit instrumenteel perspectief op een juiste manier ingezet. De praktijk is echter weerbarstig. De medewerkers kunnen de relatie tussen competentiemanagement en de POP niet of nauwelijks leggen. Een flink deel van de POP’s is met veel moeite tot stand gekomen. Medewerkers voelen het niet als een eigen verantwoordelijkheid.

Dat laatste geldt nog meer voor de afsprakengesprekken en –formulieren: medewerkers proberen zich in allerlei bochten te wringen om de afspraken zo vaag mogelijk te formuleren. Een deel van de medewerkers moet worden geprest om de afsprakenformulieren in te leveren. In enkele gevallen wordt openlijk wantrouwen uitgesproken.

De beschreven processen in kader van kwaliteitsmanagement worden als sterk bureaucratisch ervaren, een keurslijf waar ze in geperst worden.

Het veranderingsproces wordt door het management als bijzonder moeizaam ervaren. Er is onbegrip voor het gedrag van de medewerkers.


Wie heeft mijn kaas gepikt?

“Wie heeft mijn kaas gepikt?” is een grappig boekje over omgaan met veranderingen. Het gaat over 2 muisjes (Snel & Snuffel) en 2 mini-mensjes (Peins en Pieker) die leven in een doolhof en elke dag op zoek gaan naar kaas. Kaas is in dit boekje een metafoor voor wat we van het leven verwachten (baan, geld, groot huis, vrijheid, gezondheid, erkenning etc.). Wanneer we dat hebben raken we eraan gehecht. Wanneer we het kwijt raken kan dat traumatische gevolgen hebben.

Lees de samenvatting verder …


 Wie heeft mijn kaas gepikt?

Veranderingen gaan snel tegenwoordig en komen vaak onverwacht. Hoe gaat u daarmee om? Ziet u een verandering als een uitdaging of wordt u erdoor verlamd? De vier personages in ‘Wie heeft mijn kaas gepikt?’ worden geconfronteerd met ingrijpende veranderingen; elk reageert anders als zijn Kaas plotseling op is.

boek_wie_heeft_mijn_kaas_gepiktDie Kaas is een metafoor voor wat we in het leven nastreven en waaraan we ons hechten: een interessante baan, een warme relatie, geld, een eigen huis, gezondheid, spiritueel evenwicht…
Hebben we onze Kaas gevonden, dan is de neiging groot ons eraan vast te klampen. Maar de Kaasvoorraad is niet onuitputtelijk: een bedrijf reorganiseert, een partner gaat ervandoor, ziekte slaat toe – zekerheden ontvallen ons.

Johnson en Blanchard laten u met deze populaire en aansprekende parabel zien wat voor angsten verandering teweegbrengt, hoe u die angsten met succes kunt overwinnen en hoe u uit verandering nieuwe kansen schept, zowel thuis als op het werk.

Meer weten? Boek kopen? Klik op de cover van het boek!

 

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Handboek verandermanagement

Handboek verandermanagement Voor het succesvol afronden van organisatieveranderingsprojecten gaan organisatiekunde en veranderkunde hand in hand. De organisatiekunde laat zien welk (organisatie-)ontwerp het meest geschikt is, terwijl de veranderkunde aangeeft hoe de invoering hiervan effectief kan gebeuren. Het is van belang dat deze beide perspectieven vrijwel steeds tezamen worden benut en

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Dit is een boek met een vernieuwende inhoud op het gebied van interveniëren en veranderen. Het geeft een overzicht van de nieuwste interventies die gericht zijn op betekenis geven en interactie. Al deze interventies stammen uit een sociaalinterpretatief perspectief, waarin mensen met elkaar situaties duiden, visies en

Posted in Boeken | Tagged , , | Leave a comment

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment


Aanvullende artikelen

Krachten voor cultuurverandering

Krachten voor cultuurverandering Auteur: Paul Kloosterman Veel managers beseffen dat ingezette koerswijzigingen en kostenbesparingen tevens een andere cultuur in hun organisatie vergen. Maar is cultuurverandering te managen? De moeizame praktijk rond concepten als ‘de lerende organisatie’ en ‘zelfsturende teams’ noopt tot bezinning. Hoe te komen tot een werkzame en werkbare

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen Vrouwen denken niet zelden dat carrière maken een kwestie is van excelleren in het werk. Als je dan ook nog je gezond verstand gebruikt kan het niet meer stuk, zo menen ze. Een studie van Catalyst beweert dat de ongeschreven regels in de organisatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix In het bedrijfsleven en bij de overheid worden regelmatig verandertrajecten uitgevoerd om klantgerichter te werken of de waardepropositie te optimaliseren. Door de intrinsieke motivatie van de individuele medewerkers aan te spreken kan deze verandering sneller worden gerealiseerd en kunnen

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment


Tools om zelf toe te passen

Cultuurtypering van Harrison & Handy

Cultuurtypering van Harrison & Handy Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Test kleurendenken

Test kleurendenken Leon De Caluwé heeft een kleurenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk wordt op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement. De test kan worden gebruikt om jezelf en je collega’s te typeren, het team of de organisatie te typeren en het veranderproces een kleur te

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

 

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.