5.0. Implementatieplan

5.0. Implementatieplan

Inleiding

De onderzoeken door het externe bureau met betrekking tot werkdruk, effectiviteit en efficiëntie van de organisatie is nagenoeg afgerond. De eerste uitgebreide tussenrapportage heeft reeds plaatsgevonden. In hun advies hebben zij een aantal maatregelen voorgesteld.

Onlangs is het budget voor het nieuwe jaar na een aantal intensieve sessies gereedgekomen. Stevig ingrijpen in de organisatie is onvermijdelijk. Daartoe zijn er een aantal maatregelen voorgesteld aan de OR en Raad van Toezicht.

De interventies om het verandertraject weer vlot te trekken zijn geselecteerd.

Er is geen sprake meer van het ombuigen van het traject waarlangs de organisatieveranderingen plaatsvinden, we kunnen spreken van een turnaround van de organisatie. Stevige sturing op dit proces is noodzakelijk. De collectieve leerervaring van de organisatie is dat de soep niet zo heet gegeten wordt. Veel stevige ingrepen lopen weer met een sisser af. Alleen consequent handelen (congruentie tussen woord en daad) zal tot de gewenste resultaten leiden.

Ervan uitgaande dat veel maatregelen projectmatig moeten worden gerealiseerd, zal een centrale regie via programmamanagement worden gerealiseerd. Let op: programmamanagement bedoeld vanuit de discipline projectmanagement en niet de eerstelijnsmanagementlaag binnen PRACTICAL.

Stappenplan

Voor het maken van een stappenplan dient het model met betrekking tot de bestanddelen van een interventie te worden uitgebreid met een controleloop. Voor iedere interventie geldt dat de beoogde uitkomsten moeten worden gecontroleerd en dat het interventieproces zo nodig wordt bijgesteld.

Bestanddelen interventie

Context, aanleiding en filosofie van de voorgestelde interventies zijn uitgebreid beschreven. De interventies bouwen voort op eerdere interventies. Om deze reden is context, aanleiding, filosofie half binnen en half buiten de figuur geplaatst.

Fasen, actoren, communicatie en uitkomsten komen in het stappenplan aan bod. Per interventie worden de beoogde resultaten, organisatie en eventueel budget beschreven.

Doel

Het doel van dit implementatieplan is om langs een rood-groene veranderstrategie een aantal geselecteerde interventies uit te voeren die het veranderproces binnen PRACTICAL op een positieve manier beïnvloeden en versnellen. De implementatie is een proces, het geeft een richting aan, maar de resultaten staan niet vast.

Visie

Om het vervolgtraject te waarborgen is het noodzakelijk dat het implementatieplan draagvlak heeft bij het gehele eerstelijnsmanagement. De uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de implementatie komt te liggen bij de programmamanager van het verandertraject.

Beoogde resultaten

In de onderstaande tabel zijn de interventies voorzien van omschrijvingen en resultaten. De resultaten zijn ‘zacht’, niet SMART en er is geen 0-meting gedaan. Hiermee is controle of evaluatie moeilijk en eventueel bijsturen niet mogelijk. Een verkort medewerkersonderzoek als 0-meting zou een mogelijkheid zijn, maar gezien de situatie waarin de organisatie verkeerd, met daaraan gekoppeld de voorgenomen maatregelen, is een medewerkersonderzoek nu niet op z’n plaats en kunnen vraagtekens worden gezet bij de objectiviteit. Een klankbordgroep met een doorsnede van de organisatie is in deze situatie het meest haalbare. De verzamelde informatie via deze groep geeft een indicatie over de realisatie van de resultaten.

 

Interventies en omschrijvingen  Resultaten 
resultaatverantwoordelijke teams 
  •    verhoogde betrokkenheid
  •    oerconflict speelt minder een rol
  •    teamleden spreken elkaar aan op gedrag
  •    externe gerichtheid is toegenomen
  •    tevredenheid medewerkers is toegenomen
Als teams medebepalend zijn ten aanzien van doelen, werkwijze en de bijdragen van alle leden ontwerpen rond een zo compleet mogelijk opgaaf, dan zal dat sterk het regelvermogen en het plezier in het eigen werk kunnen vergroten. Zij zijn dan meer in staat meer complexe taken te overzien en te coördineren, ze kunnen beter inspelen op veranderingen.
klantdagen 
  •   verhoogde betrokkenheid
  •   externe gerichtheid is toegenomen
  •   productportfolio wordt regelmatig aangepast
  •   productvariëteit is toegenomen
  •   meer directe klantcontacten
Met medewerkers op regelmatige basis klantdagen en -avonden organiseren. Een beetje presenteren en vooral veel vragen en luisteren.
expertisegroepen 
  • externe gerichtheid is toegenomen
  •  productportfolio wordt regelmatig aangepast
  •  teamleden spreken elkaar aan op resultaten (kwaliteit)
  •  gevoel van vakmanschap is meesterschap leeft
Medewerkers die op specifiek inhoudelijke basis ontwikkelingen op hun vakgebied monitoren, vastleggen, presteren en vertalen naar trainingen.
management by speech 
  • oerconflict speelt minder een rol
  • tevredenheid medewerkers is toegenomen
  • verhoogde betrokkenheid
  • medewerkers kunnen hrm-instrumenten relateren aan de koers van het bedrijf
Managers moeten dichtbij zijn, bereid zijn om dingen uit te leggen, te verklaren, te coachen. Interactie is een belangrijk ingrediënt. Vertellen en motiveren, maar ook vragen stellen.
klankbordgroepen 
  • oerconflict speelt minder een rol
  • tevredenheid van medewerkers is toegenomen
  • verhoogde betrokkenheid
Afgevaardigden uit teams hebben regelmatig overleg met eerstelijnsmanagers over organisatie-ontwikkeling. Informeel, consultatie, maar management beslist.
Balanced ScoreCard 
  • verhoogde betrokkenheid
  • externe gerichtheid is toegenomen
  • medewerkers kunnen persoonlijke doelstellingen relateren aan doelstellingen van de organisatie
Balanced ScoreCard doorvoeren tot op individueel niveau. Periodiek meten op alle niveaus (organisatie, programma’s, teams, individuen). Onderling vergelijken en vergelijken met voorgaande perioden om tot normering te komen.
formele socialisatie 
  • teamleden spreken elkaar aan op gedrag
  • externe gerichtheid is toegenomen
Formele socialisatie van nieuwe medewerkers via training, bijeenkomsten en teambuilding.
afscheid nemen van het verleden 
  • teamleden spreken elkaar aan op gedrag
  • oerconflict speelt minder een rol
  • tevredenheid van medewerkers is toegenomen
  • gevoel van vakmanschap is meesterschap leeft
Groepsbijeenkomsten met ruimte voor beelden en verhalen. Maak een tijdlijn. Wie waren onze helden? Wat waren onze successen? Wat nemen we mee, wat laten we achter ons. Ruimte voor veel ritueel. Vastleggen als herinnering op dvd. Begraaf documentatie in een loden kist. Plant een boom.
trainen systemen en methodieken 
  • medewerkers kunnen toepassing van systemen en methodieken helder verwoorden
  • tevredenheid van medewerkers is toegenomen
Trainen van eerste- en tweedelijnsmanagement is toepassen van systemen en methodieken.
evaluatie systemen en methodieken  medewerkers kunnen toepassing van systemen en methodieken helder verwoorden

  • tevredenheid van medewerkers is toegenomen
Regelmatig toegepaste systemen en methodieken evalueren en aanpassen.
confrontatie-ontmoeting 
  • tevredenheid van eerstelijnsmanagement is toegenomen
  • het aantal constructieve discussies is toegenomen
Groepsontmoeting om attitudes en problemen bespreekbaar te maken en commitment te verkrijgen voor verdere acties.
themadagen 
  • tevredenheid van eerstelijnsmanagement is toegenomen
  • het aantal constructieve discussies is toegenomen
  • oerconflict speelt minder een rol
Rondom specifiek onderwerp (bijvoorbeeld motivatiemodel) dag organiseren. Externe sprekers, presentatie korte studie eigen management (professionalisering), bedrijfsbezoek, creatieve technieken om tot meningsvorming te komen.

 

 

Organisatie

Per interventie zijn actoren gekoppeld, is de uitvoeringsperiode vastgesteld en daar waar mogelijk kosten vermeld.

 

Interventie  Eindverantw.  Uitvoerende(n)  Periode  Kosten 
resultaatverantwoordelijke teams directie progr.managers

manager P&O

overige staf

medewerkers

Q3-2008 t/m Q3-2010 € 300.000
klantdagen progr.managers progr.managers

accountman.

medewerkers

vanaf Q2-2008 on going p.m.
expertisegroepen progr.managers progr.managers

manager P&O

medewerkers

vanaf Q3-2008 on going p.m.
management by speech directie eerstelijns-management vanaf Q2-2008 on going p.m.
klankbordgroepen progr.managers progr.managers

medewerkers

vanaf Q3-2008 on going p.m.
balanced scorecard directie progr.managers

manager P&O

medewerkers

vanaf Q1-2009 (voorbereiding Q4-2008) p.m.
formele socialisatie directie progr.managers

manager P&O

nieuwe medew.

vanaf Q2-2008 on going p.m.
afscheid nemen van het verleden directie progr.managers

manager P&O

medewerkers

Q3-2008 € 25.000
trainen systemen en methodieken directie staf

eerstelijns-management

 

 

vanaf Q2-2008 on going p.m.
evaluatie systemen en methodieken directie staf

eerstelijns-management

vanaf Q2-2008 on going p.m.
confrontatieontmoeting directie eerstelijns-management Q2-2008 p.m.
themadagen directie eerstelijns-management vanaf Q2-2008 on going p.m.

Risicoanalyse

In de onderstaande tabel zijn alle interventies voorzien van risico’s met bijhorende graad van waarschijnlijkheid dat het risico zich voordoet en de impact in het geval het risico zich voordoet. De eindverantwoordelijke voor de betreffende interventie dient vooraf tegenmaatregelen te formuleren voor het geval een risico zich manifesteert.

De risico’s zijn deels ontleend aan de verzamelde data met betrekking tot het selecteren van de interventies.

risicotabel_praktijkcase

Beslissingen

Bij de projectmatige aanpak van het interventieplan horen in het projectplan ‘go-no go’-momenten te worden ingebouwd. De eindverantwoordelijke van het betreffende project kan op die momenten besluiten het project af te blazen, voort te zetten of het project om te buigen.

De programmamanager die alle veranderprojecten aanstuurt kan besluiten de start van projecten op te schorten, de doorlooptijd te verlengen of te bekorten of projecten tussentijds te beëindigen.


Anderen bekeken ook deze content.

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

De dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties

De dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties Kritische beschouwingen en nieuwe gezichtspunten door Jaap Boonstra Deze bijdrage bevat een aantal overwegingen over de dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties. Verschillende perspectieven ten aanzien van verandering en leren worden met elkaar vergeleken en onderzocht wordt op welke punten die

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.