2.2.1. Inleiding veranderstrategieën

2.2.1. Inleiding veranderstrategieën

 

 

Groei en ontwikkeling van organisatie houdt eigenlijk altijd in dat een organisatie groter en complexer wordt. Groei wordt gedefinieerd als de kwantitatieve toename bij een zelfde structuur. Ontwikkeling wordt gedefinieerd als een overgang van een eenvoudige structuur naar een meer gedifferentieerde, complexere structuur. Ontwikkeling is vaak het gevolg van groei.

Groei en ontwikkeling zijn vooral een dynamisch proces. Groei en ontwikkeling zorgen voor verandering. In dit dynamische proces worden ook de nodige informatie en energie uitgewisseld met de interne en externe bedrijfsomgeving.

De veranderingen die (moeten) plaatsvinden, vinden doorgaans niet van de ene dag op de andere plaats. Het tempo kan verschillen, variërend van snel tot geleidelijk. Ook kan er verschil zijn in de omvang van de verandering, variërend van partieel tot integraal.
 

 

Het subhoofdstuk ‘Veranderstrategieën’ kent naast de paragraaf ‘Inleiding’ een aantal paragrafen:

2.2.2. Veranderen … of niet?: deze paragraaf gaat eerst nader in op het woord veranderen: resultaat en proces. Veranderen als vanzelfsprekendheid, maar ook de onmogelijkheid van organisatie om te veranderen;

2.2.3. Veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid: veranderingsvermogen en veranderingsbereidheid behandeld als randvoorwaarden voor het veranderingsproces;

2.2.4. Weerstand: kijken naar het ontstaan, verloop en overwinnen van weerstand;

2.2.5. Levensloop van organisaties: de rol van de levensfase waarin een organisatie zich bevindt als onderdeel van de diagnose bij een verandertraject;

2.2.6. Veranderen en de informele organisatie: de invloed van de zogenaamde informele organisatie op het veranderproces;

2.2.7. Verandermodellen:kijken naar de mix aan ingrediënten die noodzakelijk zijn om het traject tot een succesvol einde te brengen;

2.2.8. Veranderstrategieën: de belangrijkste veranderstrategieën op een rijtje;

2.2.9. Analyse: de oogst aan informatie wordt gerelateerd aan de praktijk van PRACTICAL.

 

 

Bronnen:

  • Gerrichhauzen, J., et al, Interventies bij organisatieverandering, Kluwer (OU), Heerlen, 2002, pag. 45
  • Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 429-431

De dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties

Kritische beschouwingen en nieuwe gezichtspunten door Jaap Boonstra

Deze bijdrage bevat een aantal overwegingen over de dynamiek van verander- en leerprocessen binnen organisaties. Verschillende perspectieven ten aanzien van verandering en leren worden met elkaar vergeleken en onderzocht wordt op welke punten die met elkaar botsen. Er bestaat geen consensus over wat een praktische set uitgangspunten zou zijn voor verander- en leerprocessen binnen organisaties. Theorie en praktijk van veranderen en leren zijn verankerd in diepgewortelde veronderstellingen en waarden. Het is derhalve zinvol de waarden die ten grondslag liggen aan de verschillende benaderingen van verandering en leren explic iet te benoemen en bespreekbaar te maken. Uitgaande van die uiteenlopende benaderingswijzen worden hieronder meerdere vraagstukken vanuit een kritische invalshoek besproken. Het laatste gedeelte van deze bijdrage is gewijd aan het ontwikkelen van een professionele en persoonlijke methodologie voor veranderingen.

download het artikel


Succesvol veranderingstraject is kwestie van ‘verstand, hart en handen’

De sleutel tot een succesvol veranderingstraject bij bedrijven is de bedrijfscultuur. Veranderingstrajecten verlopen lang niet allemaal even succesvol: ruim 40 procent van al de ‘change’ initiatieven liep niet (helemaal) zoals gewenst… En vaak ligt de oorzaak in de mate waarin werd rekening gehouden met het DNA van het bedrijf.

Lees verder …


Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen

Organisatieverandering blijft een complex en weerbarstig proces. Ondanks pogingen van onderzoekers en mensen uit de praktijk om veranderprocessen beter te begrijpen, is er weinig uitgebreid empirisch onderzoek uitgevoerd naar problemen bij het invoeren van veranderingen. In deze studie onderzoeken wij organisatieverandering in driehonderd Nederlandse organisaties.

We kijken naar de keuzen van verandermanagers voor specifieke veranderingsstrategieën. Daarbij blijken er aanzienlijke verschillen te bestaan in de beoordeling van deze strategieën door directieleden, middenmanagers en medewerkers. Ook kijken we naar het verandervermogen van organisaties door de samenhang in kaart te brengen tussen organisatiekenmerken, de aanpak van het veranderproces en veranderpercepties. We vinden vijf configuraties in het verandervermogen van organisaties. Deze vijf configuraties hangen samen met contextfactoren en de keuze van managers voor specifieke veranderstrategieën. Het onderzoek toont aan dat we complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen alleen kunnen begrijpen
als we organisatieverandering benaderen vanuit meervoudige perspectieven en rekening houden met de keuzen van verandermanagers voor een strategie en de context waarin veranderingen plaatsvinden.

download artikel


Veranderprogramma’s anders
Steven ten Have en Albert Peek

Programmamanagement kan een goed middel zijn om complexe veranderingen in organisaties beter te laten slagen. Deze veranderingen vereisen wel meervoudig kijken en gevarieerde interventies. Verandermanagers moeten binnen hun programma’s ruimte en samenhang scheppen.

download artikel


Leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen

In veranderprocessen gaat doorgaans veel aandacht uit naar de aanpak: met welke stappen gaan we van de huidige naar de gewenste situatie? In de praktijk blijken stagnaties in veranderprocessen hun oorsprong echter vaak te hebben in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de veranderaanpak voltrekken. Zo komt bijvoorbeeld van versterkt ondernemerschap weinig terecht als mensen met afwijkende ideeën steevast van hun ongelijk worden overtuigd. In de dagelijkse interacties gaat veel invloed uit van het door Argyris beschreven eenzijdige beheersingsmodel.
De uitingen daarvan zijn veel breder dan men op het eerste gezicht zou vermoeden en hebben betrekking op onze manier van kijken naar organisatieproblemen, ons handelen, onze interventievoorkeuren en onze manier van organiseren en veranderen. Dit artikel beschrijft deze uitingen, de relatie met stagnerende veranderprocessen en interventies om deze processen te ‘deblokkeren’. Het doel van dit artikel is om een model te presenteren waardoor stagnerende patronen makkelijker kunnen worden herkend. Het bespreekbaar maken van stagnerende patronen is een eerste stap om de patronen te doorbreken. De inzichten worden geïllustreerd met diverse praktijkvoorbeelden.
download het artikel


Anderen bekeken ook deze content.

Leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen

Leiderschap en interventies in stagnerende veranderprocessen In veranderprocessen gaat doorgaans veel aandacht uit naar de aanpak: met welke stappen gaan we van de huidige naar de gewenste situatie? In de praktijk blijken stagnaties in veranderprocessen hun oorsprong echter vaak te hebben in de dagelijkse interacties die zich onafhankelijk van de

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.