2.3.3. Interventiemodellen

2.3.3. Interventiemodellen

Cozijnsen en Vrakking

Cozijnsen et al behandelen veranderingsstrategieën en de bijpassende interventies vanuit vier stromingen:

  • diffusie- en adoptietheorieën;
  • planned change-theorieën;
  • Organizational Development-stroming;
  • Organization Transformation-stroming.

De eerste twee stromingen hebben in feite de meest klassieke veranderings- en innovatiestrategieën opgeleverd. Deze strategieën zijn in het kader van kleurendenken van De Caluwé te typeren als een mix tussen blauwdrukdenken en rooddrukdenken.

Enerzijds ontwerpen deze klassieke strategieën allerlei planningsmodellen en dergelijke, maar anderzijds staat de mens (gedrag) wel centraal. Die mens moet in de opvatting van deze klassieke stroming wel op de juiste manier worden geprikkeld. En dat doen ze mede via de zogeheten normatief-reëducatieve strategie.

In alle benaderingen van geplande verandering is één gemeenschappelijk element, namelijk het bewust gebruikmaken en toepassen van kennis als een instrument of werktuig om patronen in de praktijk te wijzigen (volgens Chin en Benne).

Organizational Development  

In Organizational Development (OD) staat het rooddrukdenken veel centraler. In dit denken wordt ervan uitgegaan dat mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van een set HRM-instrumenten. OD legt juist op dergelijke instrumenten een accent.

Op een iets minder dominante wijze zien we ook al enigszins het groendrukdenken terug. Het eigen inzicht van mensen is een belangrijke uitgangspunt van OD om mensen te laten veranderen. Mensen moeten daarin zelf groeien.

De bredere optiek van OD ten opzichte van de diffusie- en adoptie- en planned change-vertegenwoordigers is ongetwijfeld dat het veranderingsdoel niet alleen het individu is, maar in ruimere zin de gezondheid en effectiviteit van de organisatie.

Niet alleen individuen, maar ook groepen zijn object van verandering.

Een enkele OD-vertegenwoordiger plaatst een verandering van waarden, normen, attitudes, geloof en gedrag van medewerkers, als zijnde veranderingsdoelen, onder de meer hedendaagse noemer van cultuur.

De interventiemethoden van OD zijn grotendeels gebaseerd op groepsdynamische principes en zijn sterk procesgeoriënteerd. Dergelijke interventies zijn voornamelijk gericht op het verbeteren van de interpersoonlijke en groepssfeer. Er vindt in feite een sterke beïnvloeding van opinies en attitudes van de medewerkers plaats om ze zo mee te krijgen met de veranderingsvoorstellen. Tegengestelde belangen, onderhuidse wrijvingen en openlijke conflicten moeten overbrugd worden. Participatief leiderschap en het ontwikkelen van teamwork zouden daartoe geëigende sturingsmechanismen zijn. Bovendien was het streven dat de medewerkers zelf oplossingen voor de organisatieverandering aandragen.

Een non-directieve opstelling van de kant van de manager moet ervoor zorgen dat de medewerkers spanningen kwijtraken en daarmee hun eigen probleemoplossend vermogen vergroten. Dit laatste in tegenstelling tot de prescriptieve interventie, waarbij de manager dwingend voorschrijft wat er moet gebeuren.

Organization Transformation 

Met de introductie van Organization Transformation (OT) zien we dat de mix van veranderkleuren zich uitbreidt. We zien een combinatie van blauwdrukdenken, rooddrukdenken en groendrukdenken.

Organisatietransformatie is een reactie op veranderingen in de technologie of de omgeving van de organisatie. Deze veranderingen kunnen onder meer betrekking hebben op belangrijke wijzigingen in de strategie van de organisatie alsmede op veranderingen in de interne structuur en de primaire processen van de organisatie (volgens Cummings, 1993).

Binnen de OT werd duidelijk onderkend dat met name implementeren een moeilijke opgave is, vooral als het om meerdere veranderingsdoelen zoals andere structuren, nieuwe technologieën, enzovoort gaat.

Aan de ontwerpkant richt OT zich op de diagnosefase, ontwerpfase én implementatiefase.

Bij OT gaat het om complexe veranderingen.

OT richt zich qua herontwerpen op technologische en structurele onderwerpen en de menskant. Alleen vult OT dit nog aan met het thema strategie, waarin de top moet beslissen welke producten of diensten zij wil gaan effectueren en op welke markten de organisatie zichzelf moet transformeren om de juiste fit te verkrijgen. Daarnaast maken zij nog een onderscheid tussen human process issues en human resource issues. Bij de eerstgenoemde onderwerpen gaat het vooral om interactieprocessen zoals communicatie, besluitvorming, leiderschap en groepsdynamica.

Human resource issues richten zich op het aantrekken van competente mensen, het uitzetten van carrièrelijnen en ontwikkelen van opleidingsprogramma´s en dergelijke.

Overzicht interventies volgens Cozijnsen et al 

Cozijnsen et al komen uiteindelijk tot een overzicht van de stromingen en hun interventies.

cozijnsenetal

Overzicht interventies volgens De Caluwé et al 

De Caluwé et al hebben een eenvoudig interventiemodel gemaakt met mogelijke interventies op twee dimensies: kleuren en organisatieniveau (individu, groep, organisatie).

 

individu  groep  organisatie 
geel  · Personal commitment statement

· Outplacement

· Protégé-constructies

· Confrontatievergaderingen

· Derde-partijstrategie

· Topstructuur

· Verbeteren kwaliteit van arbeid

· Strategische allianties

· CAO-onderhandelingen

blauw  · Management by objectives

· Hygiënisch werken

· Werken met een agenda

· Confrontatie-vergaderingen

· Derde-partijstrategie

· Topstructuur

· Verbeteren kwaliteit van arbeid

· Strategische allianties

· Cao-onderhandelingen

rood  · Loopbaanontwikkeling

· Werving en selectie

· Taakverrijking/ taakverbreding

· Werken in projecten

· Archiveren

· Besluitvormingregels

· Belonen in organisaties

· Mobiliteit en diversiteit

· Tripple ladder

groen  · Coaching

· Intensieve clinics

· Feedbackgesprek/spiegelen

· Teambuilding

· Gaming

· Intervisie

· Open systems planning

· Parallelle leerstructuren

· Kwaliteitscirkels

wit  · T-Groep

· Persoonlijke groei

· Networking

· Zelfsturende teams

· Open-spacebijeenkomsten

· Expliciteren mentale modellen

· Zoekconferenties

· Rituelen en mystiek

· Heilige huisjes afbreken

Interventies kan men opvatten in verschillende grootte, omvang en diepgang. Men noemt een driejarig fusieproces een interventie, maar één handeling of één zin ook.

Er is sprake van het zogenoemde Droste-effect: er zijn dus interventies binnen interventies.

Dit onderzoek is een interventie op zich!

Bronnen:

  • Cozijnsen, A., et al, Handboek Verandermanagement, Kluwer, Deventer, 2003, blz. 54-64, 73-74
  • Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 137-139

Anderen bekeken ook deze content.

Dienend leiderschap vergroot kans op succesvol veranderen

Dienend leiderschap vergroot kans op succesvol veranderen Als leidinggevenden zich tijdens verandertrajecten dienend opstellen en helder communiceren, neemt bij hun medewerkers de bereidheid om te veranderen toe. Dienend leiderschap vergroot de kans op succesvolle veranderingen. Dat blijkt uit een onderzoek in het kader van een afstudeeropdracht door Berenschot en de

Posted in Artikelen | Tagged , , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.