2.1.3. Intrinsieke en extrinsieke motivatie

2.1.3. Intrinsieke en extrinsieke motivatie

 

 

Interne en externe drijfveren

Elk gedrag kent een interne en externe drijfveer. Motivatie wordt gevoed van binnenuit en van buitenaf.

Bij interne factoren gaat het vaak om persoonskenmerken, dingen die geleerd zijn, invloeden van de eigen levensgeschiedenis en dergelijke. Externe factoren zijn bijvoorbeeld de reactie van de omgeving op het vertoonde gedrag, de waardering of afkeuring, de aandacht die men krijgt of de resultaten die men boekt.

Alle gedrag is een mengeling van beide soorten motivatie. Voorbeeld: een financiële beloning voor een prestatie is een drijfveer van buitenaf, maar deze werkt alleen als ik (interne factor) ook graag geld wil krijgen.

Managers hebben geleerd zich met de interne drijfveren voor gedrag niet of slechts in beperkte mate bezig te houden. Niet dat ze er niet zijn, maar ze zijn zo moeilijk te beïnvloeden.

 

 

Intrinsieke en extrinsieke motivatie 

Het verschil tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie is eenvoudig uit te leggen aan de hand van het gezegde ‘Men speelt het spel om het spel zelf en niet om de knikkers’, waarbij het ‘spel’ duidt op de intrinsieke motivatoren en de ‘knikkers’ op de extrinsieke motivatoren.

Willen we mensen optimaal motiveren dan moet dit een optimale mix zijn tussen gedragsregulerende krachten die inwerken op (extrinsiek) en gedragsregulerende krachten die werken vanuit (intrinsiek) het individu.

 

 

Intrinsieke en extrinsieke motivatie kunnen we als volgt specificeren:

Intrinsieke motivatie:

  • mensen werken vanuit zichzelf;
  • mensen handelen zonder tussenkomst van andere personen en factoren;
  • mensen worden van binnenuit geprikkeld tot handelen.

Extrinsieke motivatie

  • mensen werken omdat ze door iets buiten henzelf worden aangezet;
  • de bron van handelen is gelegen in factoren die buiten de persoon liggen;
  • mensen worden van buitenaf geprikkeld.

Motivatie en beloning 

Ten aanzien van het verband tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie enerzijds en beloning anderzijds zijn er drie opvattingen:

  • De eerste opvatting veronderstelt geen relatie tussen beide. De extrinsieke beloning toevoegen aan een intrinsiek motiverende taak heeft geen effect op de intrinsieke motivatie.
  • De tweede opvatting stelt dat er een positief verband is. De extrinsieke beloning versterkt de intrinsieke motivatie. Eenvoudig gezegd: ‘dat gedrag wordt herhaald waarop een beloning volgt’.
  • De derde opvatting gaat uit van een negatief verband. Een persoon die met plezier werkt, zal dat werk minder prettig vinden als het ook extrinsiek wordt beloond. De extrinsieke beloning dooft de intrinsieke motivatie uit.

De derde opvatting ondervindt de meeste steun.

Sturing vanuit Michigan- en Harvardmodel 

In de sturing van medewerkers met accent op extrinsieke motivatie of op intrinsieke motivatie onderscheiden we twee modellen binnen HRM, respectievelijk het Michigan-model en het Harvard-model.

In het Michigan-model wordt sturen van prestaties door middel van beoordelen, belonen en ontwikkelen van medewerkers als centrale opgave van het management gezien. Prestaties moeten in kaart worden gebracht en medewerkers moeten op deze prestatie worden beoordeeld en beloond. Vanuit de optiek van motivatiemanagement gaat het Michigan-model er daarmee vanuit dat medewerkers vooral extrinsiek te motiveren zijn.

Het Harvard-model geeft een veel implicietere rol aan de manager. Door het bevorderen van betrokkenheid van medewerkers, raken medewerkers gemotiveerd en dit bevordert hun prestaties. Motivatie is dus meer intrinsiek bepaald in dit model: een gemotiveerde medewerker presteert beter, aldus het Harvard-model.

Bronnen:

Moor, de, W., Arbeidsmotivatie als managementinstrument, Bohn Stafleu van Loghum, 1998, pag. 22-25 

Vinke, R., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Reed Business, 2004, pag. 18-21

Doorewaard, H., et al, Organisatieontwikkeling en human resource management, Lemma, 2004, pag. 220-221


Anderen bekeken ook deze content.

Beter een blauwtje lopen dan een groentje blijven

Beter een blauwtje lopen dan een groentje blijven Organisaties veranderen, echter niet allemaal op dezelfde manier. In dit artikel wordt door middel van een conceptuele verkenning een poging gedaan om inzicht te geven in de kenmerken van veranderstrategieën van organisaties aan de hand van de manier waarop deze organisaties omgaan

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.