Model Keuning en Eppink

Model Keuning en Eppink

Model-Keuning-en-Eppink

Managers, bestuurder en medewerkers zijn zich er meer van bewust dat er geen definitieve eindsituaties zijn, maar dat er veeleer sprake is van een voortdurend proces van verandering waarin de aandachtspunten telkens verschillen.

Aandachtspunten in het proces van verandering zijn strategische heroriëntatie, politieke acceptatie, culturele verandering en structurele aanpassing.

In het geval van strategische heroriëntatie moeten organisaties die willen overleven voortdurend reageren op ontwikkelingen in de markt. De interne organisatie kan niet meer afgestemd zijn op de eisen uit de omgeving. Financiële en organisatorische analyse is dan gewenst. Het stellen van een aantal wezenlijke vragen over functioneren, besturing en toegevoegde waarde kan deel uitmaken van een grondige analyse.

Het proces van acceptatie is in belangrijke mate een politiek proces, omdat macht en overtuigingskracht hierin een belangrijke rol spelen. In veel gevallen blijkt verandering alleen mogelijk als er sprake is van externe dreiging, interne ontevredenheid en een wenkend perspectief.

Om draagvlak te bereiken is veel onderlinge afstemming van meningen en gemeenschappelijke belangen noodzakelijk, ook als dit niet efficiënt lijkt.

Iets nieuws starten is tevens iets achterlaten. Dit is een belangrijk aandachtspunt bij het heroverwegen van bestaande werkwijzen en het invoeren van nieuwe manieren van handelen.

Belangrijk hierbij is dat duidelijk is waarom de bestaande gedragsnormen niet passen bij het nieuw ontwikkelde doel. Daarnaast moeten nieuwe gedragswijzen ingeslepen raken.

Als aan het proces van culturele verandering onvoldoende aandacht wordt besteed, dan is het risico groot dat veranderingen in de structuur ‘via de achterdeur’ worden gefrustreerd. Oude handelswijzen worden in de aangepaste structuur hervat.

Structureel aanpassen is het ontwerpen, maar ook het implementeren en echt doen werken van de structurele aanpassing. Dit eist uitleg, opleiding, kritische volgen, bijsturen en helpen.

In bovenstaande figuur komt naar voren dat aanpassing van de structuur nooit een doel op zich is, maar altijd samenhangt met andere factoren. Het model doet voorkomen dat deze aandachtsgebieden achtereenvolgens doorlopen moeten worden. Dit is niet het geval. De manager die het proces bestuurt moet zijn aandacht verdelen tussen deze punten en is soms met meerdere aandachtsgebieden tegelijkertijd bezig. Vandaar dat het centrale punt in het model de aansturing is. Om veranderingen succesvol te implementeren, is aandacht voor alle vier invalshoeken vereist.

Bron: Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 433-436

Voor een praktische toepassing kijk je op ‘Belemmeringen in een veranderproces‘.


Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Handboek verandermanagement

Handboek verandermanagement Voor het succesvol afronden van organisatieveranderingsprojecten gaan organisatiekunde en veranderkunde hand in hand. De organisatiekunde laat zien welk (organisatie-)ontwerp het meest geschikt is, terwijl de veranderkunde aangeeft hoe de invoering hiervan effectief kan gebeuren. Het is van belang dat deze beide perspectieven vrijwel steeds tezamen worden benut en

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Dit is een boek met een vernieuwende inhoud op het gebied van interveniëren en veranderen. Het geeft een overzicht van de nieuwste interventies die gericht zijn op betekenis geven en interactie. Al deze interventies stammen uit een sociaalinterpretatief perspectief, waarin mensen met elkaar situaties duiden, visies en

Posted in Boeken | Tagged , , | Leave a comment

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment


Aanvullende artikelen

Krachten voor cultuurverandering

Krachten voor cultuurverandering Auteur: Paul Kloosterman Veel managers beseffen dat ingezette koerswijzigingen en kostenbesparingen tevens een andere cultuur in hun organisatie vergen. Maar is cultuurverandering te managen? De moeizame praktijk rond concepten als ‘de lerende organisatie’ en ‘zelfsturende teams’ noopt tot bezinning. Hoe te komen tot een werkzame en werkbare

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen Vrouwen denken niet zelden dat carrière maken een kwestie is van excelleren in het werk. Als je dan ook nog je gezond verstand gebruikt kan het niet meer stuk, zo menen ze. Een studie van Catalyst beweert dat de ongeschreven regels in de organisatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix In het bedrijfsleven en bij de overheid worden regelmatig verandertrajecten uitgevoerd om klantgerichter te werken of de waardepropositie te optimaliseren. Door de intrinsieke motivatie van de individuele medewerkers aan te spreken kan deze verandering sneller worden gerealiseerd en kunnen

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment


Tools om zelf toe te passen

Cultuurtypering van Harrison & Handy

Cultuurtypering van Harrison & Handy Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Test kleurendenken

Test kleurendenken Leon De Caluwé heeft een kleurenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk wordt op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement. De test kan worden gebruikt om jezelf en je collega’s te typeren, het team of de organisatie te typeren en het veranderproces een kleur te

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.