2.1.4. Motivatietheorieën

2.1.4. Motivatietheorieën

 

 

  1. Overeenkomsten en verschillen

Overeenkomsten 

De literatuur kent een breed spectrum aan motivatietheorieën.

Alle motivatietheorieën kennen een aantal overeenkomsten:

  • Bij motivatie gaat het altijd om de combinatie van krachten/prikkels in de persoon zelf en de krachten/prikkels in de omgeving.
  • Kenmerkend is dat mensen zich richten op het bereiken van gewenste opbrengsten en dat ze onplezierige gevolgen proberen te vermijden.
  • Gedrag vindt niet zomaar plaats, mensen nemen over hun gedrag geregeld beslissingen.
  • Tussen gewenste opbrengsten, dus zaken die mensen waardevol achten, en het getoonde gedrag van mensen zijn min of meer logische gedragingen vast te stellen.
  • Omdat mensen hun uitgangssituatie soms verkeerd beoordelen is de waarneembare relatie tussen gedrag en gewaardeerde opbrengsten wel eens onbegrijpelijk.
  • Gewaardeerde opbrengsten kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek van karakter zijn.

 

 

Onderscheid 

Motivatietheorieën kunnen we in zes hoofdstromen (‘motivatiedenkscholen’) onderscheiden:

    • oerdenkers;
    • ordeningsdenkers;
    • eigenschapdenkers;
    • procesdenkers;
    • gedragsdenkers;
    • taakdenkers.

 

 

  1. Oerdenkers

Henri Fayol en Max Weber hebben de stroming bureaucratie nader vormgegeven waarin vooral tussen de regels door een motivatiebeeld werd opgeroepen, gekenmerkt door het begrip ‘duidelijkheid’. Duidelijkheid in de uit te oefenen rollen, in de positie in de hiërarchie, en de wijze waarop gezag wordt uitgeoefend.

  1. Ordeningsdenkers

Exponenten van het ordeningsdenken zijn McGregor, Maslow en Herzberg.

X- en Y-theorie van McGregor 

In de jaren veertig kreeg McGregor met zijn X- en Y-theorie steeds meer gehoor. McGregor pleitte voor het toepassen van de Y-theorie.

De X-theorie:

  • de meeste mensen hebben in principe een hekel aan werken;
  • zij moeten daarom worden gecontroleerd en gedwongen worden om mee te werken aan het bereiken van de doelstellingen van de organisatie;
  • de meeste mensen willen geleid worden, hebben weinig ambities of wensen geen grotere verantwoordelijkheid.

De Y-theorie:

  • werken en geestelijke inspanningen zijn net zo natuurlijk als spelen;
  • de mensen zullen zichzelf leiden en zichzelf controleren als zij zich betrokken voelen bij de doelstellingen van de organisatie;
  • deze betrokkenheid is een gevolg van een verscheidenheid van beloningen die met het werken verband houden;
  • het individu zal in deze sfeer zelf grotere verantwoordelijkheid zoeken;
  • de meeste mensen hebben een opmerkelijk potentieel voor vernieuwing in zich, maar dit potentieel wordt weinig aangeboord.

Behoeftenpiamide van Maslow 

Eind jaren veertig publiceerde Maslow zijn beroemde theory of human behaviour. Ieder mens is een behoeftevullend wezen. In de kern van zijn theorie stelt hij dat er een hiërarchie van basisbehoeften is, waarbij aan de lagere fysiologische behoeften moet zijn voldaan, voordat de hogere psychologische behoeften relevant worden.

Maslow

Ieder mens heeft zijn eigen behoeftenpiramide.

Motivatoren en hygiënefactoren van Herzberg 

In de jaren zeventig brengt Herzberg verfijningen aan in de behoeftenpiramide van Maslow.

De factoren die leiden tot meer tevredenheid noemde Herzberg satisfiers of motivatoren.

Factoren die leiden tot meer ontevredenheid noemde hij dissatisfiers of hygiënefactoren.

Het kenmerk van motivatoren is dat ze in hoge mate tot tevredenheid kunnen leiden.

De vijf motivatoren die Herzberg benoemde zijn:

  • succes, prestaties kunnen leveren
  • erkenning
  • het werk zelf, de aard van het werk
  • verantwoordelijkheid
  • vooruitgang, carrière, promotie

Het kenmerk van hygiënefactoren is dat ze wel snel kunnen leiden tot ontevredenheid, maar nauwelijks tot tevredenheid. Ook al zijn de hygiënefactoren uitstekend, dan nog zullen zij nauwelijks leiden tot positieve beïnvloeding van de werknemer. Daarvoor zijn ze te vanzelfsprekend voor de gemiddelde werknemer. Maar ze zijn zo vanzelfsprekend dat hun afwezigheid leidt tot grote ontevredenheid.

De vijf belangrijkste hygiënefactoren zijn:

  • geldende algemene voorschriften
  • wijze van leidinggeven
  • verhouding met de chef of baas
  • werkomstandigheden
  • salaris, loon e.d.

In feite zijn motivatoren aan te merken als zogeheten werkinhoudelijke factoren. Het gaat hier om wat een persoon doet gedurende zijn werk. Deze motivatoren kunnen mensen aanzetten tot het leveren van betere prestaties.

Hygiënische factoren zijn werkintrinsieke factoren. Hier gaat het niet om wát iemand gedurende zijn werk doet, maar om de omstandigheden waarónder iemand zijn werk doet. De gedachte van Herzberg is nu dat, als aan de hygiënefactoren voldoende aandacht gegeven is, dan pas de motivatoren effectief mensen kunnen aanzetten tot betere prestaties. In feite wil dit zeggen dat mensen pas gemotiveerd kunnen worden als aan bepaalde basisvoorwaarden is voldaan.

Het verschil tussen Herzberg en Maslow is dat Herzberg beweert dat hygiënische factoren mensen nauwelijks kunnen motiveren, terwijl Maslow wil zeggen dat hygiënische factoren nog steeds belangrijke motivatoren zijn, ook al kunnen ze, als ze in orde zijn, op de achtergrond raken.

  1. Eigenschapdenkers

Kenmerkend voor deze groep denkers zijn o.a. Miller en McClelland die constateerden dat sommige dieperliggende eigenschappen van mensen (prestatie, macht, hechting en vermijding) bepalend zijn voor hun motivatie. Succesvol gedrag kan niet worden geleerd als niet over de juiste eigenschappen wordt beschikt.

Een eigenschapsdenker gaat volgens Vinke uit van ‘dit is mijn talent en geef mij passend werk’ en niet ‘dit is blijkbaar de klus, wat heb ik daarvoor nodig om succesvol te zijn?’.

  1. Procesdenkers

Oerdenkers, ordeningsdenkers en eigenschapdenkers gaan uit van min of meer stabiele situaties.

Bij de procesdenkers gaat het echter juist om de motivationele aspecten bij verandering.

De twee belangrijkste exponenten van deze school van denken zijn de verwachtingstheorie van Vroom en de billijkheidstheorie van Adams.

Verwachtingstheorie van Vroom 

De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op drie factoren:

  • Succesverwachting: zal het mij lukken om mijn doel te bereiken?
  • Instrumentaliteit van het gedrag: levert het gedrag een beloning op?
  • Valentie van de beloning: hoe waardevol vind ik de beloning?

Motivatie is in dit geval: E x I x V = Expectancy x Instrumentaliteit x Valentie.

Is een van deze factoren nul, dan ontbreekt de motivatie om een bepaald doel na te streven.

Porter en Lawler voegden later nog een tweetal aspecten aan het model toe. Zij stelden dat de vaardigheden die iemand bezit om het gekozen gedragsalternatief uit te voeren van invloed is op motivatie, als ook de invloed van de taakopvatting van de betrokkene en wijze waarop taakstellingen met de leidinggevende zijn overeengekomen.

In onderstaand figuur wordt het motivatiemodel van Vroom, Porter en Lawler gecombineerd weergegeven.

Motivatiemodel Vroom, Porter en Lawler

De verwachtingstheorie moedigt managers aan vragen te stellen over de factoren waardoor individuele werknemers worden gemotiveerd. Gezocht moet worden naar een optimale aansluiting tussen de verwachtingen van het individu en de aard van de arbeidssituatie. Vooral het verband tussen inspanning, prestatie en beloning moet daarbij helpen.

 

Billijkheidstheorie van Adams 

De vergelijkingstheorie van Adams gaat ervan uit dat een individu geneigd is om eenzelfde evenwicht tussen inspanningen en opbrengsten na te streven zoals hij dat bij anderen ook lijkt waar te nemen.

Uitwisselingsprocessen tussen een individu en een organisatie spelen zich niet in het luchtledige af, maar vinden plaats in een context waar ook anderen bij betrokken zijn en waar mensen zichzelf mee gaan vergelijken.

Het zogenaamde psychologische contract is gebaseerd op deze theorie.

  1. Gedragsdenkers

Bij deze groep denkers worden mensen gemotiveerd door hun streven naar waardering. De goal setting theory van Locke en Latham en de behavior modification theory van Skinner zijn hier goede voorbeelden van.

Goal setting theory van Locke en Latham 

De goal setting theory van Locke en Latham is gebaseerd op het uitgangspunt dat doelen met specifieke karakteristieken belangrijk zijn om goed gemotiveerde medewerkers te hebben en te houden.

Goalsettingtheorie van Locke en Latham

Met betrekking tot doelen stellen Locke en Latham:

  • Moeilijke, maar haalbare doelen leiden tot betere prestaties dan eenvoudige doelen;
  • Doelen moeten specifiek zijn en niet algemeen;
  • Kennis van resultaten (feedback), tijdens en na het werk, zijn van belang om de motivatie in stand te houden;
  • Waarderingssystemen, zoals beoordelings- en beloningssystemen, zijn van invloed op de tevredenheid van de medewerker met zijn of haar prestatie, maar hebben nauwelijks invloed op het prestatieniveau zelf.

Behavior modification theory van Skinner 

Skinner heeft zijn behavior modification theory gebaseerd op laboratoriumexperimenten met duiven en ratten. Uitgangspunt is dat lonend gedrag wordt herhaald en niet-lonend gedrag gemeden. Uit de experimenten blijkt dat een vorm van partiële bekrachtiging de sterkste gedragseffecten heeft. Bekrachtiging werkt het sterkst bij een kans van 50% op beloning.

  1. Taakdenkers

Deze leggen de nadruk op de innerlijkheid van mensen.

O.a. het begrip intrinsieke motivatie voor het verrichten van werk komt eruit voort. Deci’s cognitieve evaluatietheorie en het taakkenmerkenmodel van Hackman & Oldman zijn illustratief voor deze opvatting over motivatie.

Cognitieve evaluatietheorie van Deci 

Kernaspecten van de cognitieve evaluatietheorie van Deci zijn:

  • medewerkers streven er naar competent en vaardig te zijn;
  • medewerkers willen zelfbepalend zijn;
  • medewerkers zoeken informatie die de waargenomen autonomie en competentie bevestigt.

Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham

Kernaspecten van Hackman & Oldham zijn:

  • zorg voor taakvariatie, taakidentiteit, taakbelangrijkheid, autonomie en feedback;
  • realiseer de best passende kritieke psychologische toestand van de taak;
  • resultaten zijn te boeken ten aanzien van werkmotivatie, groeitevredenheid, werktevredenheid en werkeffectiviteit.
  1. Algemene opmerkingen motivatietheorieën

Het is in de theorievorming rondom motivatie tot op heden niet gelukt om delen van één of enkele theorie(ën) adequaat te verbinden met (delen van) andere, zodat een nieuw, samenhangend inzicht in motivatie ontstaat.

 

Wanneer motivatie gebruikt wordt als een managementinstrument dan zal men rekening moeten houden met de individuele bepaaldheid van motivators.

Bovendien kunnen persoonlijke voorkeuren veranderen omdat de behoeftepatronen veranderen. Denk hierbij aan het stijgen van de leeftijd, met veranderingen in de thuissituatie, met genoten opleidingen of met reeds aanwezige verworvenheden die de persoonlijke aspiraties hebben verzadigd. De kernvraag blijft steeds, wat een werknemer (on)belangrijk vindt in de werksituatie ter (de)stimulering van zijn motivationele inzet. Theorieën en modellen daarover kunnen behulpzaam zijn om de potentiële belangrijkheid van gedragsgenerende waarden te erkennen. Kiest men voor een collectieve aanpak dan is het noodzakelijk te weten welke waarden in de desbetreffende praktijk bewezen hebben voor vele medewerkers motivationele waarde te hebben.

 

Bronnen:

  • Vinke, R., Zoeken naar intrinsieke motivatie, Reed Business, 2004, pag. 35, 48, 54-55, 57-58
  • Tissen, R. J., et al, Motivatie in de kenniseconomie: impasse door gebrek aan passie?, Tijdschrift voor HRM (1), 2005
  • Landsberg, M., De TAO van motivatie, inspireer uzelf en anderen, Academic Services, 1999, pag. 64-65
  • Franzen, G., Wat drijft ons?, Lemma, Utrecht, 2004, pag. 63
  • Ham, M., De Manager, Reed Business Information, Den Haag, 2003, pag. 58-60
  • Kluytmans, F., Leerboek personeelsmanagement, Wolters Noordhoff, Houten, 2005, pag. 244-248
  • Moor, de, W., Arbeidsmotivatie als managementinstrument, Bohn Stafleu van Loghum, 1998, pag. 30-31

Anderen bekeken ook deze content.

Op een lijn tijdens verandering in vijf stappen

Op een lijn tijdens verandering in vijf stappen Reorganisaties, HNW, nieuwe werkmethoden zoals Lean vragen een hoop gepraat, om uiteindelijk de nieuwe manier van werken helder en eigen te maken. Directie en leidinggevenden denken veel te doen aan overleg en afstemming, terwijl medewerkers het anders ervaren en zich nauwelijks betrokken

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.