2.1.6. Ongeschreven regels

2.1.6. Ongeschreven regels

 

 

In zijn boek gaat Boudewijns nader in op de theorie van Scott-Morgan met betrekking tot ongeschreven regels.

Gedrag is altijd logisch voor de betrokkenen zelf. Deze logica kan begrepen worden. Dit kan door te beginnen met het in kaart brengen van motivatoren van de betrokkenen. Gedrag ontstaat namelijk doordat mensen hun motivatoren willen bevredigen. Hoe deze motivatoren worden bevredigd, wordt bepaald door de context waarin mensen zich bevinden. Het gaat er dus om te achterhalen welke elementen in de context het gedrag sturen.

Onder context wordt verstaan: de organisatieprocessen, de geschreven, formele regels, de organisatiestructuur en –systemen en de externe context waar het management geen invloed op heeft. Er kunnen drie verschillende ongunstige situaties kunnen bestaan:

  • de contextelementen maken het onmogelijk belangrijke motivatoren te bevredigen. Dit leidt tot ongemotiveerde mensen en eventueel zelfs tot sabotage;
  • de contextelementen zijn onderling strijdig waardoor er interne spanning en zelfs paranoia ontstaat. Eén en hetzelfde gedrag wordt aan de ene kant beloond en aan de andere kant afgestraft;
  • de context kenmerkt zich door een gebrek aan structuur en syste(e)m(en) waardoor mensen niet weten hoe ze hun motivatoren kunnen bevredigen, waardoor ze verlammen.

 

 

Twee groepen van contextelementen zijn direct bepalend voor het ontstaan van ongeschreven regels: de enablers en de triggers.

De enablers zijn in de Nederlandse vertaling van het boek vertaald als ‘de machtgevers’ maar zijn in bepaalde gevallen beter te vertalen als de machthebbers. De machthebbers verwijzen naar hen die de macht hebben om te beslissen of een betrokkene wel of niet krijgt wat hij wil.

Zij formuleren de formele, geschreven regels en bepalen de structuur en de systemen waarmee zij belangrijke signalen de organisatie in sturen. Ook met hun eigen gedrag sturen managers belangrijke signalen de organisatie in.

De triggers, vertaald als hefbomen, refereren aan de strategieën die mensen moeten volgen en handelingen die mensen zouden moeten verrichten om hun doelen te bereiken. Als iemand bijvoorbeeld als persoonlijke motivator een hoger loon heeft en het beloningssysteem beloont individueel presteren, zal de persoon proberen individueel op te vallen en dus niet als teamspeler handelen.

 

 

Deze twee elementen, de machthebbers en de hefbomen, in combinatie met de motivatoren kunnen we gebruiken om de ongeschreven regels en het gedrag in de organisatie te verklaren.

Het verklaren van gedrag wordt zinvol gemaakt doordat ook een relatie gelegd wordt met de organisatieproblemen. Over organisatieproblemen zegt Scott-Morgan dat problemen niets anders zijn dan neveneffecten van de ongeschreven regels. De gehele relatieketen is daarmee als volgt: het management verlangt bepaald gedrag van de medewerkers en formuleert daartoe regels en richt structuren en systemen in. Door onderlinge tegenstrijdigheden, externe factoren – zoals economie, thuissituatie, cultuur – waar het management geen invloed op heeft, en de motivatoren van medewerkers, ontwikkelen zich mogelijk andere gedragingen dan door het management was bedoeld. Deze gedragingen worden gestuurd door de ongeschreven regels. Deze ongeschreven regels hebben op hun beurt neveneffecten (onbedoeld) die dus als neveneffecten kunnen worden gezien van de oorspronkelijk geformuleerde regels.

Aldus ontstaat er een logische keten van oorzaak en gevolg die haar oorsprong vindt bij de managementsignalen.

Ongeschreven regels zijn niet goed of slecht en kunnen zowel positieve als negatieve effecten kunnen hebben voor de organisatie.

Om het functioneren van organisaties te kunnen veranderen, is het van groot belang om de ongeschreven regels te begrijpen en te weten hoe deze veranderd kunnen worden.

Om meer zicht te krijgen op de situatie, dienen de volgende vragen te worden beantwoord:

  • wat zijn de motivatoren, wat motiveert mensen intern en wat zijn de ongeschreven regels die daarmee samenhangen? (wat is belangrijk en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?);
  • welke zijn de machthebbers (enablers) en de daarmee samenhangende ongeschreven regels? (gegeven de motivatoren: wie is belangrijk voor de mensen en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?);
  • welke zijn de hefbomen (triggers) en de daarmee samenhangende ongeschreven regels? (gegeven de motivatoren en de machthebbers: hoe worden mensen beoordeeld en hoe gedragen ze zich als gevolg daarvan?).

Bron:

  • Boudewijns, J., Ongeschreven regels in perspectief, uitgegeven in eigen beheer, 2007, pag. 41-43
  • Herold, M., De ongeschreven regels bij de overheid, www.managementissues.com, 2007

Anderen bekeken ook deze content.

Vier stappen om het vertrouwen van uw team terug te winnen

Vier stappen om het vertrouwen van uw team terug te winnen Het kan zelfs de beste leidinggevende overkomen: uw team voelt zich niet meer betrokken en doet simpelweg niet meer wat u wilt en belegt bijeenkomsten zonder u uit te nodigen. Geen leuke ervaring, maar ook niet onomkeerbaar. Door open

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Cultuurtypering van Harrison & Handy

Cultuurtypering van Harrison & Handy Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.