Op een lijn tijdens verandering in vijf stappen

Op een lijn tijdens verandering in vijf stappen

2012 10 25 Op een lijn tijdens verandering in vijf stappen 1Reorganisaties, HNW, nieuwe werkmethoden zoals Lean vragen een hoop gepraat, om uiteindelijk de nieuwe manier van werken helder en eigen te maken. Directie en leidinggevenden denken veel te doen aan overleg en afstemming, terwijl medewerkers het anders ervaren en zich nauwelijks betrokken voelen. Waar wringt de schoen? Is het gemakzucht of gebrek aan verantwoordelijkheid bij het management? Of stellen medewerkers zich op als de opa’s van de muppetshow: niets is goed en altijd commentaar. Het antwoord is te vinden in een andere kijk op verandertaal tijdens verandering.

De realiteit is dat er veel mis gaat in het gepraat. Een te hoge verwachting van het verandervaardigheden van het management en een te mechanistische kijk op communicatie zijn hier naar mijn idee de oorzaak van. Informatie is te algemeen en te laat, managers verzaken bewust of onbewust in hun rol om medewerkers te informeren of ze dempen vragen en onzekerheden van medewerkers. De uitzonderingen natuurlijk daargelaten!

Dan kun je deze situatie krijgen:

Directie denkt 10 maanden na over de nieuwe koers.

Ze nemen 10 weken om het op papier te zetten.

In 10 werkdagen overtuigen ze hun staf.

In 10 uur wordt het aan het personeel verteld.

Die hebben 10 minuten om het te begrijpen.

En 10 seconden om erop te reageren.

Elke ingrijpende verandering vraagt om een aanpassingsperiode, een transitie periode, die langer duurt dan 10 werkdagen of 10 weken. Deze periode omvat het proces van loslaten, niet-weten, creatie en vervolgens nieuw begin. Met name in fase tijdens verandering (de neutrale zone – William Bridges) ontstaat een hoop onzekerheid en ‘ja maar’. Om deze fase te overbruggen is echt contact en dialoog nodig. Met verandertaal tijdens verandering.

Om aanpassingsproces te versoepelen, medewerkers en managers op een lijn te brengen, is een andere kijk op communicatie en het gebruik van verandertaal tijdens verandering nodig. In lijn met organisatiedynamica (Thijs Homan, 2005) is afstemming nodig om verschillende wereldbeelden en werkelijkheden te overbruggen. Ieder mens kijkt anders en denkt anders over de verandering.

Dit is concreet te vertalen door tijdens het veranderingsproces mensen op gezette tijden bijeen te brengen. Ik zal je aangeven hoe je dat het beste kunt doen:

Stap 1: Plan maandelijks korte sessies. Deze hoeven niet veel tijd te kosten. Bijvoorbeeld een lunchsessie van 30-40 minuten is een ideaal moment om het te hebben over de verandering.

Stap 2: Bereid een openingstekst voor met verandertaal. Leidinggevenden starten met verandertaal zoals “wij plannen deze lunchsessie om ons te helpen te begrijpen wat er bij jullie omgaat. Hoe denken jullie over de verandering?”. In plaats van zenden van informatie en eigen overtuigingen, vragen zij naar zorgen en beslommeringen van de medewerkers.

Stap 3: Noteer alle vragen en ideeën op een flip. Mochten er heel veel zijn, vraag dan naar de top 3. En ga vervolgens op een ander moment ze vertalen naar daadwerkelijke acties.

Stap 4: (de resultaten) van de acties binnen 4 weken terug via werkoverleg (of bij aanvang van nieuwe dienst) waarbij benadrukt wordt in verandertaal ‘dit zijn de acties na aanleiding van op jullie vragen en zorgen’. Zorg voor een duidelijk overzicht van acties die wel en niet worden aangepakt en publiceer deze op de borden.

Stap 5: Vraag in de volgende (lunch)sessie naar de bevindingen van de teruggekoppelde acties. Zo toets je wat de effecten zijn en complimenteer je de deelnemers van de sessie voor het verzamelen van alle zorgen en vragen.

Deze aanpak biedt de mogelijkheid om de oude aannames te vervangen door nieuwe. Zo ontdekt het managementteam wat medewerkers bedoelen met ‘zekerheden verliezen’ en welke zorg er achter de vragen schuilt. Van de andere kant begrijpen medewerkers wat het management bedoelt met ‘kansen grijpen en initiatief nemen’. Kortom: verandertaal tijdens verandering verduidelijkt betekenissen.

Voorwaarde is dat dergelijke sessies zorgvuldig georganiseerd en gepland worden, uitnodigende werkvormen kennen en een gegarandeerde terugkoppeling hebben. Haalbaar? Het proberen te volgen van de stappen en het gebruik van verandertaal tijdens verandering is in elk geval kansrijker dan het uitsluitend rondsturen van informatie in de hoop dat iedereen dan geïnformeerd is en ‘mee’ gaat.

Datum: 25-10-2012
Auteur: Eveline Jansen

Bron: evelutie.nl

download artikel als pdf


Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Handboek verandermanagement

Handboek verandermanagement Voor het succesvol afronden van organisatieveranderingsprojecten gaan organisatiekunde en veranderkunde hand in hand. De organisatiekunde laat zien welk (organisatie-)ontwerp het meest geschikt is, terwijl de veranderkunde aangeeft hoe de invoering hiervan effectief kan gebeuren. Het is van belang dat deze beide perspectieven vrijwel steeds tezamen worden benut en

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Dit is een boek met een vernieuwende inhoud op het gebied van interveniëren en veranderen. Het geeft een overzicht van de nieuwste interventies die gericht zijn op betekenis geven en interactie. Al deze interventies stammen uit een sociaalinterpretatief perspectief, waarin mensen met elkaar situaties duiden, visies en

Posted in Boeken | Tagged , , | Leave a comment

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment


Aanvullende artikelen

Krachten voor cultuurverandering

Krachten voor cultuurverandering Auteur: Paul Kloosterman Veel managers beseffen dat ingezette koerswijzigingen en kostenbesparingen tevens een andere cultuur in hun organisatie vergen. Maar is cultuurverandering te managen? De moeizame praktijk rond concepten als ‘de lerende organisatie’ en ‘zelfsturende teams’ noopt tot bezinning. Hoe te komen tot een werkzame en werkbare

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen Vrouwen denken niet zelden dat carrière maken een kwestie is van excelleren in het werk. Als je dan ook nog je gezond verstand gebruikt kan het niet meer stuk, zo menen ze. Een studie van Catalyst beweert dat de ongeschreven regels in de organisatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix In het bedrijfsleven en bij de overheid worden regelmatig verandertrajecten uitgevoerd om klantgerichter te werken of de waardepropositie te optimaliseren. Door de intrinsieke motivatie van de individuele medewerkers aan te spreken kan deze verandering sneller worden gerealiseerd en kunnen

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment


Tools om zelf toe te passen

Cultuurtypering van Harrison & Handy

Cultuurtypering van Harrison & Handy Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Test kleurendenken

Test kleurendenken Leon De Caluwé heeft een kleurenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk wordt op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement. De test kan worden gebruikt om jezelf en je collega’s te typeren, het team of de organisatie te typeren en het veranderproces een kleur te

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.