2.2.6. Veranderen en de informele organisatie

2.2.6. Veranderen en de informele organisatie

 

 

De Hawthorne-studies hebben een belangrijke omwenteling teweeggebracht in het denken over organisaties. Veel van de nu bestaande patronen van menselijke interactie hebben totaal geen representatie in de formele organisatie. Te vaak gaat men uit dat de organisatie van een bedrijf overeenkomt met een blauwdruk of een organogram. In feite is dat nooit het geval (Roetlisberger en Dickson, 1939).

De informele organisatie kan worden gezien als die processen en gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoeften van mensen. Mensen brengen hun hoofd en hart mee, niet alleen hun handen.

De formele organisatie wordt wel gezien als het topje van de ijsberg. De informele karakteristieken van organisaties zijn het grote verborgen deel van de uitberg: uit het zicht, maar altijd aanwezig. En vaak minstens zo invloedrijk.
 

 

Formele en informele organisatie - ijsberg
 

 

De informele activiteiten kunnen we kortweg karakteriseren als de cultuur van een organisatie: activiteiten die de eigenheid van de organisatie meer karakteriseren dan welke stapeling van formele activiteiten ook. In veel veranderingstrajecten worden juist deze informele activiteiten niet of onvoldoende gediagnosticeerd en daarmee het belangrijkste vergeten, met als gevolg dat veranderingstrajecten meer het karakter van een kansspel krijgen dan van interventiekunde (French en Bell, 1984).

Bron:
· Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 37-38


Anderen bekeken ook deze content.

Handboek verandermanagement

Handboek verandermanagement Voor het succesvol afronden van organisatieveranderingsprojecten gaan organisatiekunde en veranderkunde hand in hand. De organisatiekunde laat zien welk (organisatie-)ontwerp het meest geschikt is, terwijl de veranderkunde aangeeft hoe de invoering hiervan effectief kan gebeuren. Het is van belang dat deze beide perspectieven vrijwel steeds tezamen worden benut en

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject

Achterstallige onderhoud op werknemers funest voor verandertraject Op het vlak van veranderen hebben organisaties nog steeds te maken met veel achterstallige onderhoud. Werknemers moeten snel kunnen veranderen, terwijl ze al jaren qua aandacht en ontwikkeling verwaarloosd zijn. Een duurzame organisatieverandering vraagt meer dan een crashdieet. Leidinggevenden zien daarom moeizaam het

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.