2.2.2. Veranderen of niet?

2.2.2. Veranderen of niet?

 

 

Veranderen

Het woord veranderen is, evenals motivatie, te typeren als een containerbegrip. Als je op zoek gaat naar de achterliggende waarden en betekenissen van het woord kom je een scala van begrippen tegen. Het woord veranderen wordt bijvoorbeeld gebruikt om de gewenste uitkomst te beschrijven: wat klaar is, wat gerealiseerd is of wat tot stand gebracht is. Maar ook wordt het woord veranderen gebruikt voor het proces: de overgang van de ene toestand naar een andere: het veranderingsproces.

De Caluwé brengt in zijn boek ‘Leren veranderen’ conceptuele helderheid aan in de verschillende betekenissen van het woord veranderen.
 

 

Die conceptuele helderheid is gewenst om de volgende redenen:

  • Het maakt de communicatie tussen mensen eenduidiger en helderder. Denk hierbij aan de communicatie tussen managers, managers en adviseurs of tussen adviseurs.

De taal is zo vervuild, dat met dezelfde woorden zeer verschillende concepten en betekenissen worden bedoeld. Projecten, zelfsturing, ondernemend gedrag, zijn enkele voorbeelden van woorden die vaak heel verschillend worden begrepen of bedoeld.

  • Het maakt, althans voor diegenen die met het begrippenkader vertrouwd zijn, vrij snel helder vanuit welke veronderstellingen of paradigma’s mensen denken als zij praten over gewenste veranderingen of een veranderaanpak.
  • Het geeft situationele kenmerken voor de keuze en toepassing van een veranderaanpak. Met andere woorden: gegeven een bepaalde situatie kan een betere en meer weloverwogen veranderingsaanpak worden ontworpen en/of geïmplementeerd.

Altijd is er bij verandering sprake van een veranderingsproces dat de nodige onzekerheden voor de betrokkenen, managers en medewerkers met zich meebrengt. Dit houdt doorgaans in dat in een veranderingsaanpak de nodige weerstanden tegen verandering overwonnen moeten worden alvorens een nieuwe situatie intreedt en een vernieuwde organisatie effectief functioneert.

In de dynamiek van de organisatie is crisis echter min of meer een noodzakelijke voorwaarde voor een nieuwe orde en een groei- en ontwikkelingsfase die beter past bij gewijzigde interne of externe omstandigheden.
 

 

….. of niet? 

De andere kant van de medaille is dat organisaties vaak te weinig energie en visie hebben om zichzelf effectief te vernieuwen. Als dit zo is, dan kunnen ze in de meeste gevallen maar beter ontmanteld en opgeheven worden. Dát liever dan te trachten om via allerlei kunstgrepen het leven van zo’n organisatie nog een tijd te rekken. Het van buiten af inpompen van veel geld en energie en het inkopen en inbrengen van extern bedachte visies en mensen zijn voorbeelden van dergelijke kunstgrepen, die soms lukken, maar ook veelvuldig mislukken.

Schrama (1991) spreekt in dit geval over inertie. Hiermee wordt gedoeld op het onvermogen van organisaties om zichzelf te veranderen. Daarvoor worden onder andere de volgende oorzaken gegeven: investeringen in gebouwen; machines en gespecialiseerd personeel kunnen niet eenvoudig of zonder verlies voor andere taken of functies worden ingezet; beperkingen vanuit de historische organisatietraditie; wettelijke en andere barrières voor toetreding of verlaten van markten; investeringen in relaties met andere organisaties die anders nutteloos worden; het risico van verlies van legitimiteit en institutionele ondersteuning bij radicale veranderingen, en gebrek aan benodigde informatie voor het nemen van beslissingen.

Bronnen:

  • Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 43-44
  • Doorewaard, H., et al, Organisatieontwikkeling en human resource management, Lemma, 2004, pag. 105

Meer weten? Wij selecteerden de volgende boeken voor jou.

Handboek verandermanagement

Handboek verandermanagement Voor het succesvol afronden van organisatieveranderingsprojecten gaan organisatiekunde en veranderkunde hand in hand. De organisatiekunde laat zien welk (organisatie-)ontwerp het meest geschikt is, terwijl de veranderkunde aangeeft hoe de invoering hiervan effectief kan gebeuren. Het is van belang dat deze beide perspectieven vrijwel steeds tezamen worden benut en

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen Dit is een boek met een vernieuwende inhoud op het gebied van interveniëren en veranderen. Het geeft een overzicht van de nieuwste interventies die gericht zijn op betekenis geven en interactie. Al deze interventies stammen uit een sociaalinterpretatief perspectief, waarin mensen met elkaar situaties duiden, visies en

Posted in Boeken | Tagged , , | Leave a comment

Boekenpakket Verandermanagement

Boekenpakket Verandermanagement Dit pakket bevat de volgende boeken: 1. Lift – Robert Quinn 2. Bazenbargoens – Paul Verburgt 3. Organisatiedynamica – Thijs Homan 4. Het rijnlandboekje – Mathieu Weggeman 5. Leren veranderen – Léon de Caluwé 6. Het geniale dier – René ten Bos 7. Managers zijn struisvogels – Janka

Posted in Boeken | Tagged , , , | Leave a comment


Aanvullende artikelen

Krachten voor cultuurverandering

Krachten voor cultuurverandering Auteur: Paul Kloosterman Veel managers beseffen dat ingezette koerswijzigingen en kostenbesparingen tevens een andere cultuur in hun organisatie vergen. Maar is cultuurverandering te managen? De moeizame praktijk rond concepten als ‘de lerende organisatie’ en ‘zelfsturende teams’ noopt tot bezinning. Hoe te komen tot een werkzame en werkbare

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen

Ongeschreven regels in werkplaats leren ontcijferen Vrouwen denken niet zelden dat carrière maken een kwestie is van excelleren in het werk. Als je dan ook nog je gezond verstand gebruikt kan het niet meer stuk, zo menen ze. Een studie van Catalyst beweert dat de ongeschreven regels in de organisatie

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix

Ik ben wél gemotiveerd! Succesvol veranderen met de Verander Motivatie Matrix In het bedrijfsleven en bij de overheid worden regelmatig verandertrajecten uitgevoerd om klantgerichter te werken of de waardepropositie te optimaliseren. Door de intrinsieke motivatie van de individuele medewerkers aan te spreken kan deze verandering sneller worden gerealiseerd en kunnen

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment


Tools om zelf toe te passen

Cultuurtypering van Harrison & Handy

Cultuurtypering van Harrison & Handy Volgens Harrison moet de organisatie rekening houden met tegenstrijdige belangen tussen individu en organisatie. Voor het individu gaat het om zaken als bevrediging in het werk, veiligheid, invloed en economische opbrengsten. Voor de organisatie gaat het om overleven in een dynamische omgeving. Vaak zijn er

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Test kleurendenken

Test kleurendenken Leon De Caluwé heeft een kleurenmodel ontwikkeld waarmee het mogelijk wordt op een logische wijze met elkaar in dialoog te gaan over verandermanagement. De test kan worden gebruikt om jezelf en je collega’s te typeren, het team of de organisatie te typeren en het veranderproces een kleur te

Posted in Tools | Tagged , , , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.