2.2.7. Verandermodellen

2.2.7. Verandermodellen

 

 

Drie modellen, die kunnen worden gebruikt om de dagelijkse praktijk van veranderen te benaderen, zullen de revue passeren: het ‘continu-model’ van Keuning en Eppink, het zevenkrachtenmodel van Berenschot en model Knoster.

Model Keuning en Eppink 

Managers, bestuurder en medewerkers zijn zich er meer van bewust dat er geen definitieve eindsituaties zijn, maar dat er veeleer sprake is van een voortdurend proces van verandering waarin de aandachtspunten telkens verschillen.

Model Keuning en Eppink
 

 

Aandachtspunten in het proces van verandering zijn strategische heroriëntatie, politieke acceptatie, culturele verandering en structurele aanpassing.

In het geval van strategische heroriëntatie moeten organisaties die willen overleven voortdurend reageren op ontwikkelingen in de markt. De interne organisatie kan niet meer afgestemd zijn op de eisen uit de omgeving. Financiële en organisatorische analyse is dan gewenst. Het stellen van een aantal wezenlijke vragen over functioneren, besturing en toegevoegde waarde kan deel uitmaken van een grondige analyse.

Het proces van acceptatie is in belangrijke mate een politiek proces, omdat macht en overtuigingskracht hierin een belangrijke rol spelen. In veel gevallen blijkt verandering alleen mogelijk als er sprake is van externe dreiging, interne ontevredenheid en een wenkend perspectief.

Om draagvlak te bereiken is veel onderlinge afstemming van meningen en gemeenschappelijke belangen noodzakelijk, ook als dit niet efficiënt lijkt.

Iets nieuws starten is tevens iets achterlaten. Dit is een belangrijk aandachtspunt bij het heroverwegen van bestaande werkwijzen en het invoeren van nieuwe manieren van handelen.

Belangrijk hierbij is dat duidelijk is waarom de bestaande gedragsnormen niet passen bij het nieuw ontwikkelde doel. Daarnaast moeten nieuwe gedragswijzen ingeslepen raken.

Als aan het proces van culturele verandering onvoldoende aandacht wordt besteed, dan is het risico groot dat veranderingen in de structuur ‘via de achterdeur’ worden gefrustreerd. Oude handelswijzen worden in de aangepaste structuur hervat.

Structureel aanpassen is het ontwerpen, maar ook het implementeren en echt doen werken van de structurele aanpassing. Dit eist uitleg, opleiding, kritische volgen, bijsturen en helpen.

In bovenstaande figuur komt naar voren dat aanpassing van de structuur nooit een doel op zich is, maar altijd samenhangt met andere factoren. Het model doet voorkomen dat deze aandachtsgebieden achtereenvolgens doorlopen moeten worden. Dit is niet het geval. De manager die het proces bestuurt moet zijn aandacht verdelen tussen deze punten en is soms met meerdere aandachtsgebieden tegelijkertijd bezig. Vandaar dat het centrale punt in het model de aansturing is. Om veranderingen succesvol te implementeren, is aandacht voor alle vier invalshoeken vereist.

Zevenkrachtenmodel voor cultuurverandering
 

 

Het zevenkrachtenmodel voor cultuurverandering onderscheidt drie zingevingskrachten, drie actiekrachten en een proceskracht. Alle krachten zijn evenwaardig en moeten evenwichtig worden gehanteerd. De zingevingskrachten zijn verhalende krachten. Zij bereiken hun effect door bewustwording, confrontatie en uitleg. Mogelijkheden en bedreigingen, binding en inspiratie zijn sleutelbegrippen. De actiekrachten vereisen tastbare veranderingen in de kerndimensies van de organisatie. Het gaat om veranderingen in de structuur, de systemen en competenties. De proceskracht geeft de energie aan het veranderingsproces en is de driver voor de andere zes krachten.

Model Knoster 

In zijn model noemt Knoster de ingrediënten strategie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak voor succesvolle verandering. Bij een goede mix ontstaat duidelijkheid, commitment, vertrouwen, acceptatie, enthousiaste en koersvastheid. Ontbreekt een ingrediënt dan krijg je het tegengesteld effect.

Model Knoster

Samengevat:

 

Ingrediënt  Zorgt voor  Anders 
strategie duidelijkheid verwarring
consensus commitment sabotage
vaardigheden vertrouwen ongerustheid
prikkels acceptatie weerstand
middelen enthousiastme frustratie
plan van aanpak koersvastheid tredmolen

Bronnen:

Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 433-436

Ten Have, S., et al, Het managementmodellenboek, Reed Business, Den Haag, 2005, pag. 164-165

Vonk, R.., Succesvol trainen van medewerkers, Maintenance Management, (7/8) 2003

 


Anderen bekeken ook deze content.

Vergroten van betrokkenheid van medewerkers in crisistijden

Vergroten van betrokkenheid van medewerkers in crisistijden De huidige economische crisis zet het commitment van medewerkers behoorlijk onder druk. Managers verlengen arbeidscontracten niet of moeten zelfs mensen ontslaan om een faillissement te voorkomen en als organisatie te overleven. De onzekerheid die dat veroorzaakt bij medewerkers trekt ook een zware wissel

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Model Keuning en Eppink

Model Keuning en Eppink Download  Model Keuning en Eppink jpegDownload Model Keuning en Eppink ppt Managers, bestuurder en medewerkers zijn zich er meer van bewust dat er geen definitieve eindsituaties zijn, maar dat er veeleer sprake is van een voortdurend proces van verandering waarin de aandachtspunten telkens verschillen. Aandachtspunten in het

Posted in Modellen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.