2.3.5. Voorbeelden van interventies

2.3.5. Voorbeelden van interventies

Eerder betoogde ik al dat het aantal en soort interventies oneindig lijkt. Een aantal interventies zullen de revue passeren:

  • intervisie;
  • open-space bijeenkomsten;
  • management by speech;
  • zelfsturende teams;
  • appreciative inquiry;
  • causale diagrammen;
  • sensemaking;
  • SYMLOG.

Intervisie 

Het idee achter intervisie is een groep werknemers te helpen om de manier waarop taken uitvoeren te verbeteren door het verbeteren van de interpersoonlijke vaardigheden en de vaardigheden om (gezamenlijk) problemen op te lossen.

Het is gericht op het maximaal gebruikmaken van de kwaliteiten en bijdragen van de individuele leden.

Intervisie wordt vaak gebruikt bij het bewust maken en verbeteren van het handelen van professionele werkers. Het idee is dat anderen beter dan jijzelf zien hoe jouw gedrag overkomt en wat dat teweegbrengt: de spiegel van buiten.

Per toerbeurt is één iemand probleemeigenaar en brengt een case in. De anderen luisteren en geven reacties die meer inzicht geven in de functionaliteit van het gedrag en de eraan ten grondslag liggende overtuigingen.

Intervisie is een groene interventiemethodiek. Het betreft (collectief) leren.

Open Spacebijeenkomsten 

Voor Open Space wordt gelegenheid gecreëerd: datum, ruimte, deelnemers, maar verder niets. De deelnemers nemen ter plekke het initiatief tot gesprekken en groepsvorming. Relevante, bij voorkeur zelf aangedragen thema’s worden in wisselende groepssamenstelling bediscussieerd. Het idee hierachter is dat gegeven ruimte en tijd, mensen eigen voorkeuren en motieven hebben om over iets met anderen te praten. Daar sturen zij zelf in en dat realiseren zij zelf.

Zelforganisatie is het belangrijkste onderliggende principe van Open Space. Dit principe is geworteld in het systeemdenken over organiseren en veranderen. In de jaren negentig van de vorige eeuw was er een hernieuwde belangstelling voor systeemdenken, mede door het verschijnen van het boek ´De vijfde discipline´ van Senge.

Nieuw in het systeemdenken was de aandacht voor de organisatie als onderdeel van zijn omgeving en de gedachte dat het gehele systeem zou kunnen worden betrokken bij veranderingen.

Ook waren er nieuwe inspiraties vanuit chaostheorie die de aandacht vestigde op principes van zelforganisatie in grote systemen. Large Group Interventions is uit deze filosofie voortgekomen.

Als relevante kenmerken van Open Space worden genoemd:

  • middel tot zelforganisatie;
  • grootschalige systeeminterventie;
  • dialoog.

Management by speech 

Er is een sterke relatie tussen het welbevinden van mensen enerzijds en hun productiviteit en prestaties anderzijds. Uit de Human Relations School weten we dat mensen aandacht nodig hebben.

Het idee achter management by speech is dat managers dichterbij moeten zijn, bereid moeten zijn om dingen uit te leggen, te verklaren, te coachen. Interactie is een belangrijk ingrediënt. Vertellen en motiveren, maar ook vragen stellen. De kern ligt in aandacht voor zorgen van mensen. De veronderstelling is, dat als mensen zich gezien en geaccepteerd weten, ze dan meer voor de organisatie over hebben.

Zelfsturende teams 

Als groepen zelf hun doelen, werkwijze (structuur) en de bijdragen van alle leden ontwerpen rond een zo compleet mogelijke opgaaf, dan zal dat sterk het regelvermogen en het plezier in eigen werk kunnen vergroten. Zij zijn dan in staat meer complexe taken te overzien en te coördineren, ze kunnen beter inspelen op veranderingen (klantwensen, ziekte collega’s, e.d.). Het plezier neemt toe omdat het team zelf het resultaat van het eigen werk kan zien, de taken diverser en afwisselender zijn, en men zelf in staat is het werk meer in overeenstemming te brengen met eigen wensen en ambities. De teamleden kunnen optimaal gebruik maken van elkaars kwaliteiten en zelfstandig interacteren met klanten en leveranciers. Zij spelen op een dynamische en interactieve manier in op de omgeving.

Dit proces laat zich moeilijk in stappen vangen omdat het erg iteratief en dynamisch is. Maar wellicht zijn de volgende onderdelen te onderscheiden.

  • Fundament leggen:

eerst moet de kennis worden ontwikkeld over hoe de organisatie functioneert en hoe zelfsturende teams daar al dan niet in passen. Kennis over het proces van zelfontwerp en zelfsturing. Maar het gaat ook over: wat vindt iedereen belangrijke waarden om na te streven. En willen en durven we een zelfsturend team te zijn? Daarna moet worden nagegaan wat er moet veranderen: in de organisatie maar vooral ook in de kunde van het team zelf.

  • Ontwerp van de organisatie:

vaststellen van doelen en samenstelling van het team, transfer van taken naar het team zodat het de realisatie daadwerkelijk in eigen handen heeft (80% bijvoorbeeld), relatie leggen met de omgeving, toegang en aanpassing van systemen waar nodig (IT, administratie, enzovoort), eigen ruimten inrichten.

  • Zoeken naar een werkwijze van het team.

hoe gaan we om het leiderschap, met communicatie? Hoe maken we onze uitdaging gemeenschappelijk, hoe leven we van elkaar, enzovoort.

  • Aan het werk, maar ook monitoren en verbeteren:

de kern van zelfsturing schuilt juist in het steeds herbezinnen op doelen en effecten, onderlinge organisatie en samenwerking, kwaliteit van leren, enzovoort.

Het functioneren van zelfsturende teams kan tot zeer effectieve resultaten leiden. Het invoeren van zelfsturing vereist veel scholing, begeleiding en uitproberen (met kans op missers). Invoering kost veel tijd en geduld.

Faalfactoren:

  • de taak van het team is niet autonoom genoeg;
  • de doelen zijn veel te ambitieus;
  • het team is een geïsoleerd experiment in een ouderwets werkende organisatie;
  • de baas laat het team niet met rust;
  • zelfsturing wordt vooral met de mond beleden.

Appreciative Inquiry 

Appreciative inquiry betekent letterlijk waarderend veranderen. Kenmerkend voor Appreciative inquiry (AI) is het participatieve karakter (het betrekken van zoveel mogelijk mensen of lagen uit de organisatie) en het op gang brengen en houden van dialogen over de succesverhalen van de organisatie. AI werkt met werkconferenties als middel.

Daar waar de meer traditionele veranderinginterventies zich richten op de problemen, zwakten en tekorten in de organisatie, richt AI zich op de krachten en kerncompetenties van de organisatie. AI richt zich op het veranderingsproces wat de organisatie in de toekomst werkelijk wil bereiken, in plaats van op datgene wat de organisatie niet wil zijn.

Interactief werken met causale diagrammen 

Causale diagrammen kunnen helpen om effectief om te gaan met complexe vraagstukken. Inmiddels is helder dat participatie van betrokkenen bij het maken en toepassen van dit soort diagrammen nodig is om effectief te zijn en krijgt het interactief werken ermee ook aandacht. Je leert namelijk minder van het lezen dan van het maken van een causaal diagram. En ook toepassing van verworven inzichten of versnelling van besluitvorming verlangen interactief werken met diagrammen.

Systeemdenken is een containerbegrip voor een brede waaier aan stromingen, concepten en instrumenten gegroeid vanaf de jaren veertig. Ze hebben gemeenschappelijk dat er niet alleen naar delen, maar ook naar gehelen wordt gekeken om te begrijpen hoe systemen zich gedragen en dat er gekeken wordt naar interdependenties tussen factoren, krachten en dergelijke. Ze beschouwen de werkelijkheid daartoe allemaal een beetje vanuit een helicopterview.

Hoe werkt het?

Het begint met drie fasen om een diagram te conceptualiseren. Drie fasen om conceptualisering kwalitatief goed uit te voeren:

  • Afbakening en prediagnose:

definieer wat het vraagstuk of probleem is dat in kaart moet worden gebracht. Wat is de systeemgrens waarbinnen dit speelt en onderzocht wordt. Afbakenen welk probleem je onderzoekt en wie de probleemhebbers zijn, is soms al lastig op zich.

  • Diagnosticeren:

dit gaat om het meervoudig kijken naar het vraagstuk. Meervoudig kijken is een principe dat ervoor moet zorgen dat belangrijke invloedsfactoren niet worden gemist, ook al vallen die buiten de dominante blikvelden van de betrokkenen. Zonder die factoren kunnen allerlei relevante feedbackmechanismen onzichtbaar blijven in het diagram. Diagnose vraagt uitstel van oordeel en een openheid naar de veelvormigheid en gelaagdheid van een complex vraagstuk.

  • Modelleren:

hier gaat het om het maken van het causale diagram zelf. Essentieel is hier het wegen en op waarde schatten van deze hypothesen, ze toetsen aan data en aan intuïtie, en daarop doorbouwen met causale consequenties.

Deze drie fase volstaan voor modelbouw, maar het werken met causale diagrammen houdt er vaak niet op. Modelvorming kan leiden tot testen en beproeven. Dit kan tot doel hebben om het model nog robuuster te maken met behulp van computersimulaties of evaluaties. Men wilde daar meer analytische scherpte en zekerheid vergaren. Op basis van deze inzichten kan men tot actieplanning komen. Dit heeft tot doel om hefboomeffecten te formuleren. Dit is een charmante potentie die in het systeemdenken is ingebakken: het vermogen om, als je de juiste factoren bespeelt, met zo min mogelijk inspanning zo veel mogelijk bereiken. Op basis van verworven inzichten kan met interveniëren.

Dit kan variëren van experimenteren in en tijden eigen werk tot collectieve planmatige implementatie van verandering.

Model causale diagrammen

Sensemaking

Onder de titel ‘Interveniëren in processen van sensemaking’ gaat De Sonnaville nader in op een methode om geslotenheid in organiseerprocessen te doorbreken.

Mensen worden binnen organisatie regelmatig geconfronteerd met problemen die lastig oplosbaar blijken te zijn. ‘Verliezend marktaandeel’, ‘ontevreden klanten’, ‘een niet functionerend managementteam’ of ‘verstoorde werkverhoudingen’ zijn daar voorbeelden van. Dikwijls blijkt er sprake te zijn van een veelheid aan opvattingen over definiëring en afbakening van het probleem en hoe meer er over het betreffende vraagstuk wordt gediscussieerd, hoe meer de heterogeniteit aan opvattingen over de diepere oorzaken ervan dreigt toe te nemen.

Managers binnen organisaties proberen dan om van die heterogeniteit aan opvattingen een identificeerbaar geheel te maken en zij trachten te komen tot een homogene definiëring van het vraagstuk. Men probeert, bijvoorbeeld, de verschijnselen te categoriseren: ‘Het is een communicatieprobleem’, ‘de kern zit ‘m in onze strategie’ of ‘we moesten het zien als een cultuurvraagstuk’ zijn illustraties van dergelijke classificaties.

Om lastige vraagstukken in organisaties te kunnen duiden en te kunnen begrijpen, worden dan abstracte begrippen gebruikt met veel surplusbetekenis. Gezien de dikwijls uiteenlopende achtergronden van mensen die zich over dergelijke vraagstukken buigen, is het zeer de vraag of dit abstracte taalgebruik en een daarbij behorende classificatie wel verwijzen naar eenzelfde beleving en naar eenzelfde werkelijkheid.

Binnen processen van sensemaking is het vertrekpunt dat een bepaald idee of een bepaalde opvatting over een vraagstuk binnen een organisatie sociaal geconstrueerd is. Organisatievraagstukken worden niet langer gezien als objectieve werkelijkheden. De vraag is dan ook niet langer relevant welke opvatting meer waar is, maar gefocust moet worden op de wijze waarop opvattingen over organisatievraagstukken worden geproduceerd.

Het vertrekpunt van denken is dan dat mensen binnen een context als het ware afspraken maken met elkaar over wat zij voor ‘waar’ houden. Zij doen dat, omdat zij daarin geloven en omdat het in stand houden van die waarheid functioneel blijkt te zijn.

Om effectief te kunnen interveniëren zal er eerst een zorgvuldige analyse moeten plaatsvinden hoe opvattingen over, bijvoorbeeld, de cultuur, het management, de organisatie, strategie worden geconstrueerd en waarom deze opvattingen wellicht ook in stand moeten worden gehouden.

Een praktisch hulpmiddel is het maken van causale kaarten. Causale kaarten zijn generalisaties die mensen op basis van eerdere ervaringen maken, en bestaande variabelen of concepten waartussen men, op grond van die ervaringen, een oorzakelijk verband heeft aangebracht.

Mensen gebruiken causale kaarten op dubbelzinnigheid in situaties binnen een organisatie te reduceren.

SYMLOG 

SYMLOG is een acroniem voor System for the Multiple Level Observation of Groups.

Het ‘systeem’ slaat op de onderliggende veldtheorie. Een theorie waarbij ervan wordt uitgegaan dat het gehele veld waarvan iets of iemand deel uitmaakt een ingewikkeld netwerk van relaties is dat voortdurend verandert. Zo’n veld is altijd interactief, dat wil zeggen dat alles invloed heeft op alles. In de benadering van Bales richt het systeem zich op de sociale interventies binnen een taakgerichte groep met de daarbij behorende krachtenvelden de beeldvorming over de persoonlijke, de groeps- en de organisatie-effectiviteit. Kortom, het systeem is op de praktijkcontext gericht, waarbij vooral de perceptie over het gedrag als invalshoek wordt genomen.

Als individuen de context waarin zij opereren kennen en begrijpen, inclusief alle persoonlijke, interpersoonlijke, groeps- en situationele aspecten, kunnen zij hun eigen gedragspatronen herkennen en onderkennen om ze vervolgens te kunnen beïnvloeden. De interventiemethodieken die horen bij deze theorie, zijn erop gericht deze beeldvorming in haar context, in een bepaalde situatie (organisatie, team, individu) inzichtelijk te maken.

In Bales’ basisconcept speelt sociale interactie zich af in een driedimensionale ruimte. Hij formuleerde deze ruimte op basis van onderzoek naar de bepalende factoren die ten grondslag liggen aan de interactie binnen taakgroepen. De drie dimensies zijn:

  • waarden met betrekking tot dominant versus ondergeschikt gedrag;
  • waarden met betrekking tot de acceptatie dan wel afwijzing van taakgerichtheid en autoriteit;
  • waarden met betrekking tot sociaal dan wel solistisch gedrag.

Sociale interactieruimte van Bales

SYMLOG en zijn sociale-interactietheorie zijn bij uitstek een facilitator voor interactieve interventies. Het is geen expertsysteem. De verzamelde data vormen altijd het startpunt voor interventies door en met betrokkenen.

Ieder project begint met de vraag van de probleemeigenaar, bijvoorbeeld:

  • hoe kan ons team, gegeven de opgaven, in de komende periode optimaal functioneren?
  • hoe kan ik als leidinggevende, gegeven de taken van mijn afdeling, het meest effectief leidinggeven aan mijn medewerkers?
  • wat is voor ons organisatie de beste werkcultuur, passend bij onze ambities?

Hoe scherper de vraagstelling, hoe gerichter en effectiever de interventies kunnen zijn.

Nadat de vraag is verhelderd, worden met de vragenlijsten de data verzameld, waarmee een beeld wordt gevormd van de mate waarin betrokkenen een bepaald item in de situatie in ogenschouw wordt genomen, belangrijk vinden.

De gegeven antwoorden zijn vervolgens voor de facilitator beschikbaar in drie vormen: velddiagram (de driedimensionale weergave), staafdiagram (antwoorden weergegeven per item) en de Bales-tekst.

De driedimensionale ruimte (velddiagram) biedt participanten de mogelijkheid om gevoel te krijgen voor de werking van deze drie dimensies, de onderlinge verhoudingen en afstanden. Om zicht te krijgen op mogelijke veranderingen in deze beeldvorming, kan aan de hand van het staafdiagram worden besproken welke van de 26 items dit concreet mogelijk maken.

De participanten krijgen dus de mogelijkheid te schakelen tussen de beelden in het veld zoals die door hen zijn gegenereerd, en de items, ofwel aspecten, waarmee zij zelf daarop invloed kunnen uitoefenen.

Symlog interactieve interventies

Voor een succesvolle inzet van SYMLOG als interventie zijn de volgende condities van belang:

  • betrokkenen moeten de behoefte hebben gezamenlijk te willen nadenken over de analyse van en oplossingen voor hun samenwerking. Ze moeten daarover op een persoonlijke, indringende manier met elkaar in gesprek willen gaan;
  • er moet binnen de organisatie voldoende speelruimte worden geboden aan de betrokkenen om met innovatieve voorstellen te komen;
  • er moet voldoende tijd zijn om rond de vragen een goed proces in te richten.

Bronnen:

  • Caluwé, L., de, et al, Leren veranderen, uitgeverij Samsom, Alphen aan den Rijn, 1999, pag. 210-215
  • Boonstra, J., et al, Interveniëren en veranderen, Kluwer, Amsterdam, 2006, pag. 178-179, 197-202, 215-228
  • Haar, van der, D., Verandermanagement vernieuwd!? Werkt Appreciative Inquiry?, www.managementsite.nl, 2001
  • Vermaak, J. G., Interactief werken met causale diagrammen, MO (3/4), 2006

Anderen bekeken ook deze content.

Betrokkenheid, productiviteit en veranderingsbereidheid leeftijdsgebonden

Betrokkenheid, productiviteit en veranderingsbereidheid leeftijdsgebonden Betrokkenheid bij het werk, productiviteit en veranderings-bereidheid van Belgische werknemers variëren met de leeftijd. Werknemers jonger dan 25 jaar zijn het meest energiek en hebben het grootste werkvermogen. Maar ook de 55-plussers doen het opmerkelijk goed. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Securex dat

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.