2.2.4. Weerstand

2.2.4. Weerstand

 

 

Weerstand afhankelijk van soort verandering

Zonder weerstand geen verandering!

Enerzijds is bekend dat er in de regel sprake is van een menselijke weerstand tegen verandering, omdat elke verandering ten opzichte van het bestaande een element van onzekerheid voor de betrokkenen inhoudt. Anderzijds weten we dat verandering normaal is en in de meeste gevallen ook moet.

Geen verandering betekent immers dat externe veranderingen in technologie, markten en omgeving niet adequaat gevolgd worden en in sommige gevallen zelf worden tegengewerkt. Vooral die laatste situatie kan zeer ernstig worden wanneer concurrerende organisaties die ontwikkelingen wel willen volgen en plotseling in een veel voordeliger positie komen.

Gegeven een bepaald vermogen en een bepaalde bereidheid tot veranderen, hangt de problematiek van het veranderen overigens sterk af van het soort verandering.

Een verandering die vooral samenhangt met groei is in de regel veel gemakkelijker door te voeren dan een verandering die op krimp van de organisatie is gericht.

Een structuurwijziging grijpt in de regel dieper in dan een verschuiving in de markt of in de productmarktcombinatie.

Het moeilijkst en ook het langdurigst zijn meestal de veranderingen die te maken hebben met de organisatiecultuur. Dan gaan de stijl van leidinggeven en de mate van openheid een rol spelen. Dan gaat het in de regel over zaken die je bij de zittende managers en hun mensen niet zomaar verandert. Soms gaan die veranderingen gepaard met de vervanging van personen, wat altijd moeilijk en tijdrovend is. Zo’n vervanging van bepaalde personen in een organisatie zal echter dan juist nodig zijn om tot een wezenlijke verandering te komen.
 

 

Weerstandsperspectief  

Bij elke veranderingsaanpak komt op enigerlei wijze het hanteren van weerstand aan de orde. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er managers zijn die veranderingen bekijken en besturen vanuit het weerstandsperspectief. Door te weten waar weerstand zit, kan de veranderaar daar in zijn strategie rekening mee houden, waardoor tegenstanders na verloop van tijd eventueel voorstanders kunnen worden.

In deze benaderingswijze wordt ervan uitgegaan dat elke verandering begint met mensen die iets willen (innovators). Wanneer hun ideeën aanslaan bij de early adapters, kan er een kritische massa van voorstanders ontstaan die ervoor zorgt dat de vernieuwingsactiviteiten gecontinueerd worden.

Weerstand
 

 

De early majority kijken even de kat uit de boom, maar werken vervolgens welwillend mee.

De late majority staan er neutraal tegenover en hebben de neiging om de verandering uit te stellen.

De laggards zijn tegen en hebben de neiging de verandering te saboteren.

In de weerstandsbenadering heeft het begrip weerstand een neutrale betekenis, terwijl het in het dagelijkse gebruik eerder een negatieve bijklank heeft.

Weerstand is ook een waardevol fenomeen. Het lijkt een van de mechanismen te zijn die de mens voor chaos behoedt. Weerstand wordt dan gezien als de mentale activiteit die erop is gericht het bestaande te behouden omdat daar een zekere waarde aan toegekend wordt. Wanneer men echter alleen maar aan het bestaande vasthoudt, beperkt men de ontwikkeling van anderen en van zichzelf.

Fasen van weerstand 

De Amerikaanse onderzoeker James Prochaska heeft vastgesteld dat mensen door een aantal fasen gaan rond een verandering:

  • fase 1: de fase vóór het overwegen van de verandering;
  • fase 2: het overwegen van de verandering;
  • fase 3: de voorbereiding van de verandering;
  • fase 4: de actie;
  • fase 5: het onderhoud.

In de onderstaande figuur is de curve met betrekking tot steun aan de verandering weergegeven. Deze curve heeft een nauwe relatie met de weerstandsfasen van Prochaska.

Curve steun verandering

Weerstand overwinnen 

Om weerstanden te overwinnen zijn de activiteiten ‘losmaken’, veranderen en stabiliseren (unfreezing, change, freezing) nodig.

Volgens dit inmiddels klassieke model van geplande verandering (Lewin, 1951) is verandering het resultaat van verstoringen in het krachtenveld dat aanvankelijk voor een stabiele situatie zorgde. Als de krachten voor verandering groter zijn dan de krachten die verandering tegenhouden, zal de organisatie bewegen van de ene situatie naar de andere.

Bij geplande verandering kan beweging in gang worden gezet door het oude evenwicht (oude situatie) te ‘ontdooien’ (unfreeze) en vervolgens een nieuw evenwicht (gewenste situatie) te ‘bevriezen’ (refreeze). In de unfreeze-fase beginnen mensen zich te realiseren dat er iets gaat veranderen. De emotionele gevoelsreacties die in deze fase thuishoren zijn: twijfel, onzekerheid, ontkenning, irritatie en ongeduld. In de change-fase vindt de daadwerkelijke verandering plaats doordat duidelijk wordt wat er moet gebeuren. Het is de fase waarin men vaak goed voor ogen krijgt hoe het probleem moet worden aangepakt. Hier heersen gevoelens als perspectief, opluchting en optimisme. De refreezing-fase is ten slotte de fase van waaruit de verandering wordt bestendigd en verankerd. Zaken worden afgemaakt en in gang gezet.

Unfreeze change refreeze

Veranderingen volgens het hierboven beschreven schema hebben het karakter van een uitzondering: stabiliteit (freeze) is de norm, verandering is een afwijking van die norm en vraagt om creëren van spanning (unfreeze).

Oerconflict 

Vermaak gaat nader in op een weerstandmodel met het zogenaamde oerconflict tussen managers en medewerkers.

In veel organisaties zijn er strijdige oriëntaties: managers proberen (verandering) te sturen, te beheersen en medewerkers te laten doen wat zij willen. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als die niet strookt met wat zij zelf willen (doen). Dit wordt het oerconflict genoemd. Het oerconflict wordt verklaard met een interacting spheres model. Managers en medewerkers hebben een eigen domein waarop ze beslissingen nemen.

Elke ‘partij’ koestert het eigen domein. Probeert een partij op het domein van de ander te komen, dan gaat die ander heftig in de verdediging. Het oerconflict is deels op te lossen door de domeinen van managers en medewerkers zoveel mogelijk te scheiden. Laat ze elk doen waar ze verstand van hebben. Deze scheiding der domeinen zorgt voor een aanzienlijke conflictreductie. Natuurlijk blijft er een (kleiner) grijs gebied over. Dit wordt de contested zone genoemd. Hier moet samenhang gesmeed worden op de gebieden die iedereen raken: strategievorming, professionalisering, outputafspraken.

Interacting Spheres Model

Verandermoeheid 

In organisaties kan er sprake zijn van verandermoeheid. Nogal wat goed bedoelde veranderingsprocessen en vernieuwingsimpulsen die soms met veel bombarie zijn opgestart sterven een vroegtijdige dood of dreigen als een nachtkaars uit te doven. De gevolgen van een stagnerend veranderproces zijn groot. Medewerkers zijn verandermoe, het management verliest aan geloofwaardigheid en onrust en demotivatie zijn het gevolg. De aversie tegen veranderingsprocessen is inmiddels groot. Het plafond lijkt in veel organisaties bereikt. Niet alleen bij medewerkers ook zeker bij het middelmanagement wordt de roep om rust en ruimte steeds luider.

Verandermoeheid kan worden omschreven als onafgemaakte verwerking. De wereld draait door, de volgende verandering buitelt alweer over de vorige, terwijl de emotionele brokstukken zijn blijven liggen.

Bronnen:

  • Kloosterboer, P., Voor de verandering; over leidinggeven aan organisatieverandering, SDU Uitgevers, Den Haag, 2005, pag. 8-15
  • Koeleman, H., Interne communicatie bij verandering, Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2006
  • Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-Noordhoff, Groningen/Houten, 2004, pag. 429-431
  • Tiggelaar, B., Dromen, durven, doen, Spectrum, Utrecht, 2006, pag. 50
  • Projectmanagementkalender 2007, Academic Service
  • Zielstra, J., et al, !ACTIE!-model van veranderen, Sturingsinstrumenten voor de manager (12), 2001
  • Vermaak, H., Veranderkunde in zeven vragen, Holland Management Review (84), 2002
  • Steeman, D., Psychologie & Leiderschap bij veranderingen, www.managementsite.nl, 1998
  • Kloosterboer, P., Voor de verandering; over leidinggeven aan organisatieverandering, SDU Uitgevers, 2005, pag. 15

Anderen bekeken ook deze content.

De waarde van weerstand

De waarde van weerstand In tal van situaties worden managers geconfronteerd met signalen van ‘weerstand’. Bijvoorbeeld medewerkers die hun ontevredenheid uiten, mensen die ‘iets’ of iemand willen veranderen zonder zelf te hoeven veranderen, mensen die kritiek hebben op de manier van werken, een stagnerend groepsproces in het team, enz. Al

Posted in Artikelen | Tagged , , | Leave a comment

Leave a Reply

Gert Jan Schop

70% van de verandertrajecten mislukt. Als optimist denk ik dan: dus 30% slaagt. In mijn werk ben ik continu op zoek naar die succesfactoren. Op praktijkcaseveranderen.nl heb ik één casus helemaal uitgewerkt. En verrijkt met interessante modellen, tools en artikelen. Lees, zoek, verdwaal, laat je inspireren!

Wat kan ik voor je betekenen?

Als adviseur, verandercoach, trainer of facilitator (etiket maakt mij niet uit) ondersteun en begeleid ik jou en/of je organisatie graag bij ontwikkel-en verandertrajecten. Bij de opzet, voorbereiding of implementatie. Contact? Stuur mij een mail: info@praktijkcaseveranderen.nl.